Адаптация персонала

В этой статье мы остановим внимание на следующих вопросах

  • Принципы и советы для максимальной эффективности адаптации персонала
  • Как внедрить систему адаптации в компании и стимулировать новичков
  • Какой экономии для компании помогает достичь профессиональная адаптация персонала

Также Вы узнаете

  • Какую идею компании Enter удалось внедрить в своей системе адаптации, основываясь на сюжете «Звездных войн»

Нашему предприятию предстояли кардинальные изменения – было расширено производство, принято решение о необходимости привлекать множество новых сотрудников. Всех необходимых специалистов в своей республике найти не удавалось, поэтому начался поиск также по другим регионам. В том числе, из Санкт-Петербурга приглашен директор по качеству. Естественно, мы не желали терять ценного сотрудника с зарплатой 100-200 тыс. рублей после прохождения испытательного срока, оплаты переезда (включая автомобиль, жилье, медицинскую страховку и прочие расходы). Для любой компании текучку кадров выгодной считать не приходится. Поэтому задумались над созданием и внедрением на своем предприятии системы адаптации персонала, которая предназначалась для уменьшения текучести кадров.

Рассмотрим основные элементы, из которых и складывалась наша система адаптации персонала.

Содержание

План работы новичка в первый день и первую неделю


План 1-го рабочего дня:


  • Встреча со своим непосредственным начальником.
  • Знакомство с коллективом – под руководством главы подразделения.
  • Знакомство с рабочим местом – проводится руководителем подразделения.
  • Знакомство с организационной структурой (руководитель подразделения).
  • Просмотр корпоративного обучающего фильма, заполнение своей рабочей тетради сотрудника.
  • Знакомится с куратором.
  • Обязательный инструктаж по технической безопасности и др. (организуется специалистами отдела по охране труда).

План 1-й недели адаптации сотрудников:


  • Изучение должностной инструкции, задавая появившиеся вопросы своему руководителю
  • Изучение действующих программ обучения и развития в рамках встречи с руководителем, составляется график обучения.
  • Также на данной встрече составляется график поездок и указываются их цели – при необходимости знакомства с работниками других подразделений.
  • Уточнение у руководителя критериев, которые будут использоваться для успешности испытательного срока, с получением задач на данный период, рекомендаций для достижения поставленных целей.
  • Изучение основных правил и положений в работе предприятия – предоставляются названия обязательных для изучения документов отделом кадров, их новому сотруднику нужно будет найти на корпоративном сервере самостоятельно.
  • Знакомство с коллегами, узнать о задачах каждого из них, обсудить методы работы, обменяться своим опытом.

Бланк отчета нового сотрудника о первой рабочей неделе

Рассмотрим методы адаптации персонала, которые отлично зарекомендовали себя в нашей компании.


Программа адаптации персонала: 7 подходов

Обучающий фильм. Был снят 40-минутный ролик, в котором знакомили зрителя с информацией о нашем предприятии. В том числе, приводилась информация о производственном процессе, каналах продаж, брендах, стратегии, территории работы и др. Была приглашена рабочая группа, которая занималась сценарием и съемками. В состав данной группы входили директор по качеству, техдиректор, коммерческий директор, начальник производства. За съемку ответственным стал сотрудник по работе со СМИ (из департамента маркетинга). Отдельно приглашать пришлось только оператора-монтажера по договору подряда – выделив порядка 40 тысяч рублей за его услуги. Мы отказались от чрезмерной детализации информации в своем фильме. Решили, что зрителям было вполне достаточно общего представления о нашем предприятии, а конкретные знания сотрудник сможет получить во время работы в своем отделе.

Наша компания стала первой в холдинге, которая занялась съемками такого фильма. Для налаживания обратной связи решили показывать свой фильм другим управляющим директорам, также вице-президентам и некоторым сотрудникам других фирм, входящим в нашу группу (фокус-группа состояла примерно из 20 человек). Фильм был удостоен положительных отзывов от фокус-группы. Остальные предприятия последовали нашему примеру – сняв в этом же году свои обучающие фильмы. Такой подход сегодня активно применяется и в работе головной компании холдинга. Предприятия нашей группы находятся в разных уголках страны, поэтому сотрудники не могут лично посещать головную компанию.

Обычно новички смотрят созданный фильм на 1-й либо 2-й день на рабочем месте. Затем сотрудник заполняет специальную рабочую тетрадь – чтобы убедиться в правильности ответов. Предназначена такая тетрадь лишь для самоконтроля, можно указывать записи во время просмотра фильма либо общения с сотрудниками компании – проверять никто не будет. Новичку следует самому понимать – при множестве неправильных ответов следует потом пересмотреть записанный фильм или уточнить возникшие вопросы у своих коллег.

Информирование о сленге предприятия. Учитывая специфику компании, в нашей работе используется множество аббревиатур, запомнить все из которых просто невозможно. Чтобы говорили сотрудники на одном языке, была составлена алфавитная таблица аббревиатур по алфавиту. Располагается данный каталог на сервере, поэтому любой сотрудник может его загрузить себе и распечатать. Мы оставили в своем каталоге свободные поля, чтобы сам сотрудник мог фиксировать свои комментарии либо указывать новые аббревиатуры, не зафиксированные в общем списке, но необходимые ему для работы.

Брошюра-руководство для новых сотрудников. Предоставляется брошюра из 20 листов, с указанием имен, контактов и должностей сотрудников, информации о правилах трудового распорядка, организационной структуре предприятия, ответах на часто задаваемые вопросы, основных тезисах нашей политики. Также в данной брошюре приводится список задач, которые возлагаются на сотрудника во время испытательного срока. Предоставляются электронные и печатные брошюры.

Встречи новичков с работниками других отделов. Для всех новичков ассистент отдела формирует график встреч с работниками других отделов своей компании – департаменты маркетинга, продаж, производства, бухгалтерия и пр. Продолжительность каждой встречи составляет порядка часа, под руководством ведущего специалиста либо руководителя отдела.

Во время встречи работнику рассказывают о влиянии работы департамента на достижении общих стратегических целей компании, какие задачи отводятся отделу, какие вопросы новичку нужно будет обсуждать со специалистами подразделения. Проводятся такие встречи на протяжении 2 первых недель работы новичка. Он сможет узнать – как разные сотрудники в компании взаимодействуют, на будущее понимать все этапы рабочего процесса и с кем обсуждать выполнение проекта. Встречи обычно проводятся отдельно для каждого новичка. Хотя, если трудоустроились одновременно 2-3 сотрудника, встречи посещают вместе.

Нововведение было нормально принято руководителями подразделения, поскольку им было понятно – сегодня они посвятят час работы сотрудникам других отделов, а завтра их коллеги помогут вводить в курс дела уже нужных ему подчиненных. Такая помощь оказалась выгодной всем, поэтому новички всех отделов быстрее осваивали необходимую информацию о деятельности предприятия.

Куратор для каждого нового сотрудника. На роль куратора обычно приглашается работник с опытом работы от 3 лет, рекомендованный на данную должность своим руководителем. Однако не следует кого-нибудь принудительно привлекать на данную роль (такая работа дополнительно не оплачивается) – поэтому нужно выбирать лишь среди желающих, подходящих под установленные требования. Куратор будет помогать новичку полезными рекомендациями по специальности и работе, решать бытовые вопросы, если сотрудник перебрался из другого города. В том числе, посоветует лучшие места для аренды квартиры, поиска детских садов либо школ, фитнес-центров и пр.

Запрос обратной связи. Довольно распространенный инструмент в нашей работе. Для этого предлагаем бланк, который сотрудник может отправить коллегам по e-mail, попросив их заполнить. В том числе, можно попросить дать оценку и в устной беседе (необязательная процедура). Этому мы обучаем во время тематических семинаров.

Форма обратной связи для оценки работы сотрудника


Итоги испытательного срока. По результатам прохождения испытательного срока работнику нужно самому организовать свою встречу с руководителем. Нам необходимо видеть инициативу со стороны каждого сотрудника компании, а не просто исполнение своих обязанностей. Новому работнику в рамках встречи предстоит подвести результаты работы в течение прошедших месяцев (3-6 мес., зависит от конкретной должности), сообщить о результатах своих задач, достижения определенных целей, поедлиться впечатлениями от работы.

Если руководителя устраивает новый подчиненный и готов оставить его в штате, новый начальник должен составить планы для работника на ближайшие полгода.

Результаты внедрения системы адаптации персонала

Результаты внедрение системы адаптация персонала. Каждый месяц в нашей компании проводится измерение уровня текучести кадров, с анализом данных в течение квартала и года. Благодаря программе адаптации мы смогли значительно изменить ситуацию в компании:

  • текучесть кадров среди менеджеров среднего звена сократилась на 65% за год.
  • уменьшение текучести кадров в числе топ-менеджеров на 30% за год.
  • снижение числа увольняющихся за первое полугодие – на 250%.
  • экономия средств компании на компенсации медосмотра работников. Ведь в работе пищевого предприятия подобные затраты необходимо компенсировать – экономия составила около 200 тыс. рублей ежегодно (за каждый осмотр порядка 3 тысяч рублей).
  • снизили расходы на оплату обязательного обучения для сотрудников различных специальностей – примерно на 50 тысяч рублей в год.

Суммарный экономический эффект за счет системы адаптации в нашей компании достиг порядка 3 миллионов рублей. Также преимущества дополнились общим улучшением атмосферы в коллективе.


Примеры адаптации персонала


Алексей Дмитриев, Директор по корпоративному развитию торговой сети Enter, Москва


Программа адаптации и наставничества в нашей компании нацелена на офисных работников. Программа под названием «Путь силы» (по мотивам «Звездных войн») внесла ряд улучшений в работу компании. Наиболее опытным сотрудникам отводится роль джедаев, новички же остаются падаванами. Сотрудник, ответственный за систему адаптации сотрудников, каждый день выгружает из учетной системы данные о работниках, которым предстоит скоро выходить на работу. Далее вручную назначает для каждого своего джедая. У нас установлены 2 правила – работать джедаи должны попарно, могут быть из любых подразделений, кроме того, куда будет устраиваться новый сотрудник. Работать попарно удобнее – учитывая разный график загруженности, также проще оказывается общаться с незнакомыми людьми. Когда джедаи утверждены, направляется им уведомление автоматически, также в календарь добавляется напоминание о дне выхода сотрудника на работу.

Заочное знакомство. За день до того, как новый сотрудник выходит на работу, ему позвонит джедай – представится и попросить связаться с ним сразу после появления в офисе для встречи и обсуждения рабочих момент. Джедай в этот день также устанавливает, всё ли подготовлено для работы нового сотрудника – убеждается в наличии компьютера, необходимых программ, звонит начальнику отдела новичка, чтобы напомнить о выходе на работу нового сотрудника.

1-й рабочий день нового работника. Пара наставников встречает нового сотрудника утром, рассказывая о доступной информации на корпоративном портале. Как правило, для этого достаточно пары часов. Подобная встреча дает новичку понять, что его ждали.

Последующие дни. У нового сотрудника есть возможность задать любые вопросы своим джедаям, к примеру, что делать при поломке стула либо для решения возникшего конфликта с коллегой. В конце испытательного срока он получает письмо, в котором мы просим оценить помощь джедаев. Наставникам за проделанную работу устанавливаются баллы для корпоративной игры «Олимпиада» — с целью поощрения отличных результатов наших работников.

Светлана Кузьмичева, Заместитель вице-президента по производству и развитию ООО «Комос групп»
gd.ru/

Составляем программу по адаптации персонала

Что такое адаптация персонала

Каждый сталкивается с необходимостью устраиваться на новую работу, влиться в коллектив. Этот процесс на языке трудового законодательства называется трудовая адаптация.

Чем быстрее пройдет процесс адаптации персонала, тем проще и логичнее новый человек включится в трудовую деятельность. В противном случае задержавшийся в фазе привыкания человек не сможет наладить отношения с трудовым коллективом и в дальнейшем станет изгоем среди коллег. Ситуация, конечно, зависит и от самого работника, от его умения находить общий язык с другими людьми, выстраивать взаимоотношения с коллегами, от его профессиональных знаний и умений, уровня его психологической подготовки.

Успешно пройденная профессиональная адаптация персонала говорит о высоком уровне его морального и материального вознаграждения в дальнейшем, получении социального признания и прочих благах.

Цели и задачи адаптации персонала в организации

Организация управления профориентацией и адаптацией персонала — это работа кадровой службы и руководителя того подразделения, где работает новый сотрудник.

Адаптация — это в управлении персоналом важный момент, от которого зависит, какие кадры будут работать в организации, какой психологический климат в коллективе и насколько хорошо и производительно работники будут выполнять обязанности.

Целями работы по адаптации новых сотрудников являются:

  • ускорение процесса введения нового работника в курс дела, ознакомление с его трудовыми обязанностями;
  • полное устранение или снижение уровня текучести кадров в организации;
  • мотивация работников на заинтересованность в результате, настрой на более качественное выполнение своих трудовых обязанностей, максимальную отдачу своему делу;
  • увеличение производительности труда;
  • оздоровление психологического климата в коллективе.

Только учет всех перечисленных факторов и работа в этом направлении даст наилучший результат.

Этапы адаптации персонала

Адаптация персонала на предприятии — процесс тонкий и многоэтапный. В каждой организации есть программа и собственные выработанные подходы к решению данного вопроса.

Но все возможные этапы адаптации персонала можно подразделить на:

  1. Начальный (подготовительный). После приема нового работника руководитель представляет его остальным членам коллектива. Знакомит самого работника с его новым рабочим местом, назначает куратора (более опытного сотрудника, который будет помогать новичку на первых порах работы), заканчивает оформление всех необходимых документов. В этот этап может входить знакомство с историей предприятия, его структурой, миссией, продукцией, порядками, правилами корпоративной этики.
  2. Теоретический (обучение). На этом этапе работника знакомят с теоретической частью его основной работы, функциональными обязанностями и требованиями к дальнейшему выполнению работы.
  3. Практический (применение знаний). Непосредственно выполнение каких-то практических заданий: сначала под наблюдением наставника, потом самостоятельно.
  4. Заключительный (прохождение испытательного срока). Заключается в подведении итогов работы нового работника. Оценивается, насколько успешно он освоился в новом коллективе, сумел освоить новые для него навыки, влился в коллектив. На этом этапе уже видны сильные и слабые стороны работника, его успехи и неудачи. На основании всего в совокупности руководство принимает решение о его дальнейшей судьбе. Прошел ли он испытание и продолжит ли работать либо нет, и компания в его услугах больше не нуждается.

Исходя из изложенного, можно понять, насколько трудовая адаптация персонала — вещь важная и серьезная, и о том, что это один из показателей, на основании которого принимается решение, останется ли претендент в организации либо будет искать работу в другом месте.

Удачный пример адаптации

Адаптация персонала в организации, на примере одной из компаний, происходила следующим образом. Более опытным работникам отводилась роль наставников. Работник, отвечающий за систему приспосабливаемости новичков, ежедневно выгружал из учетной системы данные о людях, которым нужно скоро выходить на работу. Вручную назначали для каждого своего наставника. Они должны были работать парно. Наставники выбирались из любого подразделения, кроме того, где будет в дальнейшем работать новичок. Попарно работать удобнее с учетом разного графика загруженности и проще общаться с незнакомыми людьми. После утверждения наставников им направлялись автоматические уведомления, в календарь добавлялось напоминание о дне выхода нового сотрудника.

За день до этого новичку звонил наставник для заочного знакомства и чтобы в дальнейшем новичок связался с ним по приходу в офис для встречи и обсуждения рабочих моментов. Наставник должен проверить, все ли готово для приема нового сотрудника, убедиться в организации рабочего места, напомнить начальнику отдела, куда устраивается новичок, о выходе нового сотрудника.

В первый день пара наставников встречает новичка утром, рассказывая о доступной информации на корпоративном портале. На это уходит пара часов. Эта встреча дает понять сотруднику, что его ждали. Во все остальные дни при возникновении вопросов он может связываться со своими наставниками, задавать им вопросы для решения любой ситуации, от поломки стула до конфликтной ситуации с другим коллегой, и они помогают их решить. По окончанию испытательного срока сотрудник должен оценить работу наставников и их помощь. Наставникам за это начисляются баллы, которые в дальнейшем влияют на их материальное поощрение.

Методы адаптации персонала

Программа исследования системы адаптации персонала выделяет следующие формы адаптации персонала:

  • наставничество (оказание помощи на начальном этапе работы более опытным сотрудником путем консультирования, ввода в курс дела, помощь в знакомстве с коллективом);
  • посещение тренингов и семинаров (обучение и развитие определенных навыков работника, например, коммуникативных, навыков ораторского мастерства, подготовка презентаций, развитие стрессоустойчивости и прочее);
  • беседа (ознакомительная беседа новичка с менеджером по персоналу, руководителем, сотрудником отдела кадров, при которой сотрудник получает ответы на имеющиеся у него вопросы);
  • специализированная программа (например, обучающие фильмы или командные ролевые игры, направленные на сплочение коллектива);
  • экскурсия (обзорная экскурсия по организации, ее структурным подразделениям, территории, ознакомление с историей компании, сотрудниками, корпоративной культурой);
  • запрос обратной связи (по завершению периода привыкания и прохождения испытательного срока работнику предлагают заполнить анкету-отзыв);
  • прочие методы (корпоративные мероприятия, аттестации, тестирования, обучения и т. д.).

Виды адаптации персонала

Адаптация бывает следующих видов:

  • профессиональная предусматривает обучение новым специальным навыкам, получение нового или повышение уже имеющегося умения или профессионального навыка. Этот вид зависит от желания и умения новичка обучаться, стремления к новым знаниям, его обучаемости. Сюда же входит подготовка рабочего места и обеспечение всеми необходимыми материалами;
  • социально-психологическая подразумевает приспосабливаемость человека к работе в новом коллективе, под руководством нового начальника, подчинение сложившимся в организации традициям, нормам и правилам поведения;
  • организационная основывается на понимании работником того, что от него требуется, работе с должностными инструкциями, определении его места в структуре предприятия, участии в производственном процессе.

Только комплексный подход к профессиональной и психологической адаптации ведет к успешному прохождению испытательного срока работником и экономии затрат компании на поиск, обучение и оценку персонала.

Из чего состоит программа по адаптации

Адаптационная программа для сотрудников представляет собой план введения работника в должность. Этот документ нужен для применения единообразного подхода к процедуре адаптации в подразделениях организации. Документ является обширным списком действий для адаптирующегося работника и для его куратора, который будет помогать приспособиться к новым трудовым условиям.

Для работника наиболее сложным периодом становятся первые два-три месяца, совпадающие, как правило, с его испытательным сроком. Часто длительность программы равна по продолжительности этому периоду.

Для оптимально сформированной программы характерны следующие признаки:

  • четкое планирование;
  • строгое распределение ролей и задач.

Документ состоит из двух частей: общей и индивидуальной.

Примерная структура следующая:

1. Общая часть, которая помогает формированию общего представления о предприятии, его особенностях, иерархии, установленных взаимоотношениях между подразделениями, распределении функционала, трудовых условиях и т. п.

Состоит из:

  • ориентирующей вводной беседы;
  • личного ознакомления с предприятием и персоналом;
  • знакомства с местом осуществления трудовых обязанностей;
  • ориентирующей беседы с руководителем, возглавляющим структурное подразделение.

2. Индивидуальная часть, которая формируется непосредственным руководителем, курирующим введение в должность работника. Она согласовывается с руководителем по направлению деятельности и начальником отдела кадров. Эта составляющая помогает работнику получить подробные сведения о деятельности организации и о прямых функциональных обязанностях сотрудника.

Состоит из:

  • плана вступления в должность;
  • плана оценки этапов вступления;
  • определения куратора-наставника;
  • отчета сотрудника по результатам выполненной работы, информации об оценках и отзывах наставников и руководителя.

Как выглядит план

Единый установленный алгоритм разработки документа отсутствует. Причина — необходимость ориентировать документ на конкретные условия в организации.

Однако есть ряд признаков, общих для разных программ:

  • включают несколько этапов;
  • имеют похожие цели.

План включает позиции:

Срок

Действия

Привлекаемый персонал

День адаптации № 1

  1. Сообщить коллективу об обновлении состава и приходе нового работника.
  2. Обеспечить наличие информации для нового работника — сведения, которые будут представлены работнику в первый день, включая контактные телефоны сотрудников, удостоверение, пропуск, ПК, телефон, оргтехнику.
  3. Подготовить набор необходимых канцелярских принадлежностей.
  4. Познакомить с организацией, целями, задачами деятельности, историей.
  5. Выдать путеводитель для новичка, находящегося в периоде адаптации (при наличии).
  6. Оформить и заполнить требующиеся кадровые документы.
  7. Представить нового работника.
  8. Познакомить с местом работы, необходимым ПО, подключенным сетям коммуникации, паролями доступов.
  9. Провести инструктаж по соблюдению требований ОТ.
  10. Проинформировать об общем рабочем графике.

Отдел кадров

Специалист по охране труда

Неделя адаптации персонала № 1

  1. Закрепить наставника, подробно познакомить с работниками подразделения.
  2. Изучить терминологию, применяемую в организации.
  3. Изучить положение о подразделении.
  4. Изучить документы, необходимые в трудовой деятельности.
  5. Изучить должностные обязанности.
  6. Изучить алгоритм взаимодействия с иными подразделениями.
  7. Ознакомиться с правилами документооборота организации.
  8. Разработать план работы на период адаптации.
  9. Ознакомиться с критериями оценки эффективности деятельности.
  10. Сформировать график обучения в течение срока адаптации.
  11. Подключиться к обучающим тренингам в учреждении.

Руководитель подразделения, наставник

Месяц адаптации № 1

  1. Выполнить запланированные для адаптирующегося сотрудника задачи.
  2. Предоставить отчет об исполнении.
  3. Сдать экзамен по основным приобретенным умениям и навыкам.
  4. Провести анализ результатов трудовой деятельности адаптирующегося работника.
  5. Сформировать список задач на остальной период адаптации.

Руководитель подразделения, наставник

Месяцы адаптации № 2-3

  1. Выполнять поставленные задачи.
  2. Скорректировать при необходимости план задач на период адаптации.
  3. Провести анализ работы по результатам адаптации.
  4. Подвести итоги периода адаптации сотрудника.
  5. Оценить результаты пройденного периода адаптации.

Руководитель подразделения, наставник

Результатом успешно реализованной программы адаптации станет показатель длительности работы сотрудника в конкретном учреждении. Успех адаптационной процедуры во многом зависит и от второй стороны, участвующей в процессе, — руководителя или наставника. их желание помочь новичку поможет последнему освоиться в организации как можно быстрее.

Положение об адаптации персонала, образец

Скачать

Адаптация персонала

Каждая организация сталкивается с текучкой кадров. Новый сотрудник – лишь часть рабочего процесса. Но важно, чтобы он быстро влился в коллектив организации. От этого во многом будет зависеть его трудоспособность и работа предприятия в целом.

Что такое адаптация персонала

Впервые адаптацию начали упоминать как приспособление организма к внешнему миру. Термин использовался исключительно в физиологии. Сегодня же к вопросу адаптации подходят намного шире. Любая перемена в жизни сопровождается выходом из зоны комфорта. Каждому человеку нужно перестроиться, привыкнуть, принять новые правила игры, другими словами – пройти адаптацию. Это оказывает непосредственное влияние на профессиональную деятельность каждого работника, его эффективность, а также психологический настрой. Страх, опасения, неуверенность только усугубляют ситуацию. Грамотно справиться со всем этим помогает адаптация персонала в организации.

Это целая система из различных мероприятий, которые нацелены на то, чтобы сотрудник приспособился к новым условиям труда, работе в сплоченном коллективе организации быстрее и легче, мог выполнять свои обязанности максимально эффективно. С правильной адаптацией достичь этого можно в разы быстрее.

Для чего в организациях используют систему адаптации персонала

Попадая в слаженный коллектив, новый сотрудник часто сталкивается со стрессом, вызванным всем новым, начиная от обстановки и коммуникации, заканчивая условиями труда и выполняемыми задачами.

Если сотруднику не помочь в это время пройти адаптацию, он может не сосредоточиться на новых обязанностях и качественно их выполнять, а вынужден будет самостоятельно привыкать к новой обстановке, настраивать контакты с коллективом организации, справляться со стрессом. Это негативно отразится на его трудовой деятельности, и грозит убытками для всей компании. Поэтому многие организации внедряют систему адаптации персонала. Следуя четкой схеме, сотрудник полностью адаптируется уже спустя пару недель после вступления в новую должность, благодаря чему сможет выполнять свои функции максимально эффективно.

В целом адаптационные мероприятия выгодны работодателю по следующим причинам:

  1. Существенно сокращается время привыкания нового сотрудника к своим функциональным обязанностям, персонал может быстрее выйти на нужный профессиональный уровень. За счет этого повышается и производительность в целом.
  2. Вероятность возникновения серьезных проблем, связанных с ошибками молодых специалистов, которые только приступили к трудовой деятельности, сведена к минимуму.
  3. Опытным специалистам не нужно долгое время опекать новичков, они могут полноценно выполнять свои профессиональные обязанности.

Используя правильную адаптацию, можно существенно уменьшить текучесть кадров.

Пройти адаптацию персонала также выгодно и по отношению к самим работникам организации. Разработанная методика позволяет не только быстрее освоиться на новом месте, но и получить необходимые знания, навыки. Избавившись от тревожности, ощущая поддержку компании, каждый специалист убедится в своих возможностях и сможет лучше исполнять обязанности для достижения общих целей.

Задачи системы адаптации персонала

Если правильно обучить персонал в ходе адаптационного периода, можно достичь следующих целей:

  1. Снизить тревожность новичка, неуверенность в собственных силах. Новому сотруднику важно получать психологическую поддержку. Так он чувствует себя более уверенно, уменьшается риск ошибок. Специалист начинает лучше ориентироваться в нестандартных ситуациях.
  2. Сократить первоначальные издержки. Если новый персонал испытывает некие трудности с вливанием в коллектив, это негативно отражается на продуктивности, доход компании падает. Успешно пройдя адаптацию, сотрудник быстрее сможет понять и принять стандарты работы, увеличивая эффективность своего труда.
  3. Сократить текучесть кадров. На любом предприятии текучесть кадров – неизбежный процесс. Некоторые ошибочно полагают, что если массово увольняются не менеджеры среднего/высшего звена, а простые работники, ничего критичного в ситуации нет. Если грамотно подойти к отбору, закрепить каждого специалиста на своем месте, можно в разы повысить эффективность работы каждого отдельного сотрудника и компании в целом. Если специалист и менеджеры перестанут уходить с предприятия, а будут стабильно выполнять свои функции, не нужно будет постоянно тратить время на обучение новых сотрудников. С грамотной адаптацией персонала достичь этого просто.
  4. Сэкономить время опытных специалистов. Чем дольше новичок будет находиться на этапе «стажера», бояться серьезной работы, выполнять все поставленные перед ним задачи, тем дольше коллеги и непосредственный руководитель будут помогать делать ему его же работу.

Также важно обеспечить новичку позитивный настрой. Он должен получать чувство удовлетворенности от собственной работы. Также важно, чтобы каждый работник воспринимал компанию положительно, лояльно к ней относился. Если грамотно внедрить систему адаптации сотрудника, человек на начальном этапе уже поймет, как он будет осваиваться в коллективе, как будет происходить адаптационный процесс в целом. Если адаптацию провести правильно, работник и компания смогут максимально приспособиться друг к другу. Это поможет каждому работнику показывать отличные профессиональные результаты.

Разновидности и методы адаптации персонала

Принято выделять следующие виды адаптации:

  • профессиональная – новичок осваивается, применяет свои знания, согласно новым задачам;
  • производственная – ориентируясь непосредственно на свое новое рабочее место, работник привыкает к новым нормам и правилам, знакомится с документацией, регламентом, рабочими инструментами и механизмами, другими производственными факторами;
  • социальная – в любом новом коллективе нужно научиться правильно взаимодействовать с другими членами команды, стать «своим»;
  • психофизиологическая – освоение нового режима, графика работы, спецодежды и прочего;
  • финансовая – здесь нужно учитывать как новые источники и факторы дохода, так и появившиеся расходы (как пример, затраты на проезд).

Каждый из видов адаптации может использоваться отдельно или в комплексе. Также существует еще одна классификация адаптации персонала в организации – первичная и вторичная. Первый вид используется, когда молодой специалист приступает к своим обязанностям без какого-либо профессионального опыта, а второй – при смене новым работником рабочего места и/или профессии.

В адаптационной системе есть не только виды, но и несколько методов. Каждый из них считается эффективным, но максимальный результат они дают в комплексе.

Внедряя на предприятии адаптацию персонала, можно использовать такие методы:

  1. Наставничество. Опытный сотрудник помогает новичку влиться в коллектив, вводит в курс всех дел, консультирует на начальных этапах работы.
  2. Беседа. Руководитель, менеджер по персоналу и другие специалисты при необходимости проводят с новым сотрудником личную беседу, отвечают на возникшие вопросы новичка, развеивают его возможные сомнения.
  3. Ознакомительная экскурсия. Новичку показывают территорию предприятия, все его структурные подразделения, знакомят с сотрудниками, коротко рассказывают историю компании, ее корпоративную культуру.
  4. Анкетирование. После завершения адаптационного периода и испытательного срока, новичку дают заполнить анкету, что позволяет получить обратную связь и усовершенствовать систему в будущем.
  5. Тренинги и семинары. Проводятся для развития у специалиста определенных навыков. Например, ораторское искусство, развитие стрессоустойчивости, решение конфликтных ситуаций и другие.
  6. Прочие методы. Сюда можно также отнести обучение персонала, тестирование, аттестацию, корпоративные мероприятия и прочее.

Также важно контролировать индивидуальную коммуникацию новичка и руководителя. Специалист всегда должен знать, что думает начальник о его работе. Важно, чтобы коммуникация в данном случае работала в двух направлениях. Сотрудник со своей стороны должен правильно реагировать на замечания, прислушиваться к ним, не бояться задавать уточняющие вопросы.

Этапы адаптации нового сотрудника

Адаптационная система на каждом предприятии включает несколько этапов. Первым делом нужно оценить, насколько новый специалист подготовлен в профессиональном плане, узнать, работал ли он раньше в данной сфере, знаком ли с требованиями и спецификой рабочего процесса, понимает ли схему организации труда, которая используется конкретно в данной компании. Это позволит представить реальные сроки адаптационного периода и разработать соответствующий план.

Следующий этап адаптационного периода – общая ориентация. Сотрудника нужно познакомить с действующим порядком, историей компании, ее традициями, корпоративной этикой и правилами. По возможности новичка рекомендуется представить коллективу в неформальной обстановке. Закончить данный этап нужно не позже первой недели сотрудника на новом месте работы.

Следующий шаг – действенная ориентация. Пришло время применить на практике полученные знания. Новичок включается в работу и активную жизнь коллектива. Чтобы наверняка знать, правильно ли он все понял и запомнил, успешно ли применяет на практике, от специалиста получают обратную связь. Это также поможет понять, нашел ли новичок общий язык с коллегами, руководством, разделяет ли ценности компании и прочее.

Завершающий этап адаптационного процесса – функционирование. Если были выявлены какие-либо трудности у сотрудника на пути выполнения его обязанностей, именно на этом этапе их нужно все преодолеть, чтобы новичок разобрался с работой на 100%.

Какие ошибки делает руководство во время адаптации нового сотрудника

Многие руководители несерьезно воспринимают адаптацию, считая некоторые ее шаги бессмысленными или не требующими внимания. В результате все старания менеджеров и коллег новичка сводятся на нет. Вот основные ошибки:

  1. Не провели экскурсию по офису. Кто-то из руководителей может посчитать это пустяком, предположить, что кто-то другой покажет все новичку. В результате работник долго чувствует себя неловко, стесняясь спросить, где уборная, как пройти в комнату отдыха.
  2. Новичка не познакомили с коллегами. Некоторые руководители могут посчитать, что работник может и сам представиться коллективу. В лучшем случае это может привести к сухому общению на расстоянии, в худшем – к полному игнорированию новичка. Работать в таких условиях ему вряд ли будет приятно.
  3. Новичку не подготовили рабочее место. Нанимая нового работника, важно продумать все до мелочей. Если первый рабочий день специалист проводит на ресепшене, в столовой, в кабинете сотрудника, который временно отсутствует, или в любом другом месте, только не на своем рабочем, у него могут возникнуть сомнения, а нужен ли он здесь.
  4. Работника не ознакомили с мотивационной схемой, не рассказали о возможных тренингах, системе обучения, карьерном росте. Придя на работу, новичок должен сразу понимать, сколько и за что ему будут платить, за какие нарушения могут вычесть некую сумму из зарплаты, какие существуют премиальные, как их заработать. Важно вовремя рассказать, какие обучающие мероприятия предусмотрены в компании, особенно в выходные дни, чтобы потом это не стало сюрпризом для специалиста и причиной его увольнения.
  5. Новичка не ознакомили с неформальными традициями в коллективе. Например, каждый понедельник все собираются за час до начала рабочего дня и обсуждают цели на предстоящую неделю. Если новенький будет пропускать такие встречи, его могут посчитать зазнайкой и не принимать в свой коллектив.

Также плохо сказывается на работе новичка, если руководство перегружает его новой информацией, ставит труднодостижимые задачи, когда между начальником и работником нет обратной связи. Грамотно построенная система адаптации сотрудника поможет избежать всех этих ошибок, заполучить в свои ряды ценного работника и помочь ему достичь своих наилучших профессиональных результатов.

Управление адаптацией персонала в организации

Процесс взаимного приспособления сотрудника и организации, основанный на принятии или непринятии первым новых профессиональных и организационных условий работы, должен быть связан как со стратегическим планированием в организации, так и с существующими программами мотивации сотрудников, оценки и развития персонала и, конечно же, со сложившейся корпоративной культурой компании.

Именно недостаточное внимание службы по работе с персоналом к этой функции, отсутствие четко регламентированных процедур по адаптации новых сотрудников влечет за собой «неврабатываемость» нового сотрудника в коллектив, его уход или увольнение по инициативе администрации. Соответственно эффективность мероприятий по комплектованию организации персоналом снижается, да и эффективность деятельности организации в целом, падает.

На всех этапах адаптации возможно управленческое воздействие на ее ход. Контролируемый ход адаптации приводит к прогрессивному результату.

Управление адаптацией — это процесс активного воздействия на факторы, определяющие ее развитие и позволяющие снизить неблагоприятные последствия. Основная задача управления адаптацией персонала состоит в устранении причин и снижении негативных моментов, неизбежно возникающих при приспособлении работника к условиям новой внешней и внутренней среды.

Технология эффективного управления процессом адаптации предполагает составление соответствующего алгоритма, определение способов и методов воздействия на процесс адаптации, качественных и количественных показателей, позволяющих контролировать процесс адаптации нового работника.

О скорости и уровне адаптированности работников судят по объективным и субъективным показателям.

Объективными показателями общей адаптированности работника являются показатели эффективности его трудовой деятельности, и его активность в различных сферах жизни. Объективным показателем профессиональной адаптации является соответствие квалификации, требованиям рабочего места. Для социально-психологической адаптации — это участие в жизни коллектива, социально-психологическая позиция в нем, для психофизиологической — степень утомляемости.

Субъективные показатели общей адаптированности — это желание или нежелание продолжать работу в данной организации, общая удовлетворенность работой.

Источником информации о показателях адаптированности служит документация и результаты опроса как самих адаптантов, так и их непосредственных руководителей.

Таким образом, объективные и субъективные стороны адаптации взаимосвязаны, хотя и характеризуют ее отличающиеся аспекты.

Управление адаптацией предполагает проведение системы мероприятий, направленных на ускорение адаптации новых работников. Существует целый ряд факторов, на которые организация влиять не может. Это такие личностные факторы, как пол, возраст, семейное положение, планы на будущее, нормы и ценности молодого работника, подчас его ожидания. Но из этого не следует, что информация о тенденциях, характере влияния этих факторов на адаптацию не нужна.

В связи с нарастающей ролью вторичной адаптации повышается значение такого производственного фактора, как организация систематического повышения квалификации, а также подготовки кадров. Для управления адаптацией необходимо контролировать, в какой мере адаптируется конкретный работник, регулярно получать параметры адаптации, так как только при этом условии можно эффективно оперировать всей системой мероприятий. Лишь реализация целостной системы мер, действующих постоянно, позволяет успешно управлять процессом адаптации.

Управление процессом адаптации предполагает ряд шагов:

· прояснение и конкретизация целей адаптации в организации новых работников или переведенных на другую должность;

· выявление совокупности факторов, влияющих на адаптацию, анализ значимости каждого из них;

· разработка объективных и субъективных критериев адаптации новых работников;

· разработка методов оценки успешности процесса адаптации (как отдельных работников, так и разных профессиональных групп);

· внесение необходимых корректив в работу по адаптации новых работников.

Как установили отечественные психологи, рациональные, прочные и вместе с тем достаточно осознанные навыки лучше формируются у новых работников в тех случаях, если учитываются следующие условия.

Во-первых, стимул и интерес к работе, повышающие эффективность упражнений. Молодые работники должны точно знать, каких качественных и количественных результатов им следует добиваться. С этой целью необходимо провести своевременный, четкий инструктаж, а также правильно организовать нормирование и планирование труда.

Во-вторых, для хорошей работы необходим контроль: предварительный, в процессе работы и по ее окончании. При правильно организованном контроле внимание молодых работников будет сконцентрировано на том, чтобы выполнить приемы без ошибок.

В-третьих, с самого начала установка молодых работников должна быть не столько на темп, сколько на качество. Темп должен увеличиваться после того, как операция будет хорошо усвоена и точно выполнена. Но темп должен быть с самого начала достаточно энергичным, но не в ущерб качеству продукции.

В-четвертых, упражнения должны быть систематическими и непрерывными. Перерыв в упражнениях на более или менее значительное время может привести к заметному ослаблению и даже потере приобретенного навыка.

В-пятых, в процессе упражнений происходит перестройка навыка, его совершенствование, отсюда — необходимость формировать у молодых работников стремление улучшать свою работу, повышать ее темп и качество, внося в нее рационализаторское зерно.

Адаптация работника на производстве, эффективное управление этим процессом требуют большой организационной работы. Поэтому на многих предприятиях страны создаются специализированные службы адаптации кадров.

Однако организационно это делается по-разному: в зависимости от численности персонала предприятия, структуры управления предприятием, наличия и организации системы управления персоналом, нацеленности администрации предприятия на решение социальных задач в сфере управления производством и других моментов.

Службы адаптации работника могут выступать как самостоятельные структурные подразделения (отдел, лаборатория) или же входить в состав других функциональных подразделений (как бюро, группа и отдельные работники) — в отдел кадров, социологическую лабораторию, отдел труда и заработной платы и т.п. Иногда должность специалиста по адаптации вводится в штатное расписание цеховых управленческих структур. Важно, чтобы служба адаптации была составным звеном общей систем, управления кадрами на предприятии.

Задачами подразделения или специалиста по управлению адаптацией в области организации технологии процесса адаптации, по Кибанову, являются:

­ организация семинаров, курсов по различным вопросам адаптации;

­ проведение индивидуальных бесед руководителя, наставника с новым сотрудником;

­ интенсивные краткосрочные курсы для руководителей, вновь вступающих в должность;

­ специальные курсы подготовки наставников;

­ использование метода постепенного усложнения выполняемых новичком заданий;

­ выполнение разовых общественных поручений для установления контактов нового работника с коллективом;

­ подготовка замены при ротации кадров; проведение в коллективе специальных ролевых игр по сплочению сотрудников.

В исследовании Кибанова представлена, по сути, идеализированная схема распределения функций по адаптации персонала между подразделениями. Но ее необходимо изучать и пытаться к ней максимально приблизиться.

Для достижения целей адаптации в организациях целесообразно иметь в действующих подразделениях по управлению персоналом специалистов или самостоятельное подразделение по управлению профориентацией и адаптацией кадров. Штат такого подразделения должен состоять как минимум из двух человек: профконсультант (профессиональная ориентация) и менеджер по персоналу (отбор, подготовка и адаптация работников).

Функции этого подразделения должны быть ориентированы на работников, которым нужна помощь в профессиональной ориентации и переориентации, а также выпускников подшефных школ, которые стоят перед выбором своей дальнейшей профессии, и на новых работников, пришедших в организацию или поменявших место работы внутри ее.

Подразделение по управлению профориентацией и адаптацией должно выполнять следующие функции:

· изучение и прогнозирование конъюнктуры рынка труда, проведение мероприятий по адаптации к нему, осуществление соответствующей переструктуризации кадрового потенциала;

· наем и отбор персонала с использованием профессиограмм и описаний работ, тестирования и интервьюирования работников с целью их лучшей профориентации;

· расстановка кадров по подразделениям, участкам, рабочим местам, закреплением ротаций и внутрипроизводственными перемещениями кадров, формирование стабильного трудового коллектива;

· отбор лидеров из числа молодых работников, обладающих талантом организатора;

· организация взаимодействия с региональной системой управления профориентацией и адаптацией на взаимовыгодных условиях.

При этом в обязанности менеджера по персоналу входят:

1. Ознакомление с организацией; характеристика; условия найма; оплата труда.

2. Представление руководителю, непосредственному начальнику, инструктору по обучению.

3. Организация экскурсии по рабочим местам.

4. Разъяснение условий работы, ознакомление с функциями (совместно с руководителем).

5. Организация обучения (совместно с отделом обучения).

6. Введение в коллектив, представление сотрудников (совместно с руководителем).

В целом, понятно, что система адаптации персонала — это не только пакет документов, регламентирующих порядок мероприятий по адаптации нового сотрудника. Это, прежде всего люди, которые эти мероприятия осуществляют: и те, кто непосредственно помогает новому сотруднику войти в курс дела, и те, кто этот процесс организует и контролирует. И, конечно же, это инструменты, которые они используют в своей работе.

Неоценимыми инструментами адаптации персонала служат наставничество и коучинг, которые, несмотря на наличие общих элементов, существенно между собой различаются. Как правило, наставничество выглядит следующим образом: более опытный сотрудник обучает нового сотрудника тому, что умеет сам. Наставничество нацелено на обретение новым сотрудником знаний, умений и навыков, необходимых в его дальнейшей работе. Советом, личным примером или как-то ещё наставник передаёт подопечному свой опыт. Можно сказать, что это разновидность индивидуального обучения непосредственно на рабочем месте. Такой подход практикуется с незапамятных времён, и очень хорошо себя зарекомендовал. Действительно, опытный сотрудник много знает и много умеет, ему известны все тонкости и нюансы выполняемой работы. При назначении наставника необходимо учитывать не только его профессиональные качества, но и человеческие. Естественно, процесс наставничества должен быть организован таким образом, чтобы деятельность сотрудника в качестве наставника никак не отражалась на его основной работе. В противном случае система адаптации, основанная на наставничестве, приведёт не к повышению, а к снижению продуктивности в целом.

Коучинг на практике выглядит совершенно иначе. В отличие от наставничества, коучинг направлен не столько на непосредственное обучение, сколько на то, чтобы максимально полно раскрыть потенциал нового сотрудника и добиться от него полной отдачи в работе. Коучинг базируется на признании того, что каждый человек обладает гораздо большими способностями, чем они обычно проявляют. И коуч в своей работе опирается не столько на текущие показатели сотрудника, сколько на его потенциал, который стремится раскрыть на благо компании. Коуч или менеджер, владеющий навыками коучинга, не столько даёт указания и инструктирует, сколько задаёт вопросы. Вопросы, задаваемые коучем по определённой схеме (как их ещё называют, «эффективные вопросы») позволяют новичку по-новому посмотреть на свою работу и на свои возможности. С другой стороны, руководителю коучинг прекрасно показывает реальный профессиональный уровень нового сотрудника на данный момент и позволяет спланировать свою работу по его развитию. С новичком может работать штатный коуч, или же менеджер (чаще всего непосредственный руководитель), владеющий навыками коучинга. В отдельных случаях целесообразно привлечение внешних коучей.

У коучинга есть ещё одно неоспоримое преимущество — экономия времени. Речь идет не только о сокращении времени, необходимого для полноценной адаптации нового сотрудника, но и о времени, требующемся для непосредственного управления персоналом. Сам процесс коучинга времени требует совсем немного. Собственно, для менеджера совсем не обязательно выделять для коучинга отдельное время. Вполне достаточно постоянно осознавать и использовать основополагающие принципы коучинга во время своего взаимодействия с новым сотрудником. Коучинг можно использовать для решения вполне конкретной задачи, в нашем случае — для эффективной адаптации персонала.

Наставничество более традиционно, оно уже не раз доказывало свою эффективность, за ним опыт многих поколений. Но наставничество и коучинг никоим образом не исключают друг друга. Скорее, наоборот, они прекрасно могут друг друга дополнять. Конечно, коучинг, как и наставничество, можно применять в качестве самостоятельного инструмента. Но при их грамотном сочетании эффект будет неизмеримо выше.

Новые сотрудники приходят в первый рабочий день с множеством естественных опасений. Для предотвращения таких ситуаций необходима продуманная процедура введения в должность или, иными словами, программа адаптации персонала.

Программа адаптации представляет собой набор конкретных действий, которые нужно произвести сотруднику, ответственному за адаптацию. Большинство авторов разделяют программу на общую и специальную. Общая программа адаптации касается в целом всей организации. Разные авторы включают в нее от 6 до 9 основных вопросов. Согласно точке зрения, приведенной в учебнике Базарова, в ходе проведения программы должны затрагиваться следующие вопросы:

1. Общее представление о компании;

2. Политика организации;

3. Оплата труда;

4. Дополнительные льготы;

5. Охрана труда и соблюдение техники безопасности;

6. Работник и его отношения с профсоюзом;

7. Служба быта;

8. Экономические факторы.

После осуществления общей программы следует перейти к специальной. Она охватывает вопросы, связанные конкретно с каким-либо подразделением или рабочим местом и осуществляется как в формах специальных бесед с сотрудниками того подразделения, в которое пришел новичок, так и собеседований с руководителем (непосредственным и вышестоящим). В нее должны быть включены следующие вопросы:

1. Функции подразделения;

2. Рабочие обязанности и ответственность;

3. Требуемая отчетность;

4. Процедуры, правила, предписания;

5. Представление сотрудников подразделения.

Данные программы можно использовать как для первичной, так и для вторичной адаптации. Так как адаптация молодых работников, которые еще не имеют профессионального опыта, отличается тем, что она заключается не только в усвоении информации об организации, но и в обучении самой работе, поэтому в программу адаптации обязательно должно входить обучение.

Отметим, что адаптацию персонала можно рассмотреть как процесс и как результат. Анализ в первом аспекте предполагает, что организация как система имеет некоторые намерения, инструменты и предпринимает ряд действий для создания определенных условий вхождения человека в должность, в социальный климат, организационную культуру. С точки зрения результата можно говорить, что после разработки модели адаптации как инструмента управления, ее внедрения в организации и грамотного управления возможно получение значимых результатов, которые можно разделить на субъективные и объективные. К объективным результатам, как правило, относят:

* снижение издержек по поиску нового персонала;

* уменьшение числа увольнений сотрудников, проходящих испытательный срок как по инициативе администрации компании, так и по желанию самого сотрудника;

* сокращение времени, необходимого на то, чтобы деятельность отдельного работника начала влиять на конкурентоспособность организации;

* уменьшение временных затрат других сотрудников на адаптацию новичков, что позволит им больше времени уделить непосредственным обязанностям.

Субъективные результаты можно представить как улучшение организационного климата в компании; формирование лояльности у сотрудника с первых дней его работы и тем самым стимулов и желания работать в организации длительное время; удовлетворенность работой и компанией в целом.

Если в результате процесса адаптации организация в короткие сроки получает мотивированных сотрудников, работающих не только в соответствии со своими личными целями (например, денежный фактор), но и с организационными задачами, то можно говорить, что механизм адаптации в данной организации правильно разработан, внедрен, управляем и, следовательно, эффективен. Таким образом, новый сотрудник становится ресурсом компании уже на начальном этапе работы, и его деятельность начинает позитивно влиять на конкурентные преимущества организации.

При системе оценки эффективности программ адаптации не только делается основной акцент на разработку различных критериев эффективности (субъективных и объективных), но и анализируется их влияние на внутриорганизационные процессы. Другими словами, оценка позволяет понять взаимозависимость результатов адаптации персонала и деятельности организации в целом через формирование лояльности, понимание стратегических целей.

Наличие объективных показателей позволяет сделать вывод, что результат процесса адаптации может быть количественно измерен и интерпретирован, а субъективизм в процессе оценки удовлетворенности несколько «снижен».

Управление адаптацией

Управление адаптацией персонала заключается в организации и оказании помощи работникам в процессе адаптации. Эта функция менеджмента человеческих ресурсов завершает управленческий цикл приема на работу нового сотрудника и начинает цикл его обучения и построения карьеры. Только после успешной адаптации новичок становится полноценным членом организации, способен стабильно и успешно трудиться. Для возможно более раннего выявления совместимости организации и новых работников (до момента окончательного решения о приеме на работу) для них, как уже говорилось выше, предусматривается испытательный срок, который важен как для окончательного отбора, так и для первоначальной адаптации персонала. В случае успешного прохождения работником испытательного срока с ним подписывается контракт о найме, но адаптационный процесс еще некоторое время продолжается.

Адаптацию новых сотрудников планирует, организует и контролирует (осуществляет общий контроль) кадровая служба организации (специальное подразделение адаптации, чаще — подразделение, отвечающее за обучение персонала, при их отсутствии — ответственные за адаптацию менеджеры), на малых предприятиях — специально подготовленный для этого менеджер. Менеджеры, отвечающие за адаптацию персонала, помимо руководства этим процессом проводят мероприятия по организационной адаптации, консультируют работников и проводят занятия с линейными менеджерами и наставниками по различным проблемам адаптации.

Мероприятия по управлению процессом адаптации отражаются в программе адаптации персонала, которая составляется на календарный год и, имея традиционные разделы, структурируется по содержанию мероприятий и этапам адаптации.

С точки зрения содержания мероприятий программа состоит из двух частей. Первая часть включает общие для всех новых сотрудников мероприятия по организационной адаптации, вторая часть — спецификацию мероприятий для подразделений, профессиональных, должностных и других групп новичков, а иногда и для отдельных работников. Специфическое планирование, которое определяет глубину и длительность адаптации, осуществляется с учетом: (1) характеристик рабочего места (должности), прежде всего требуемой квалификации, статуса и степени ответственности, сложности условий труда; (2) глубины адаптации — специальной подготовки новых работников и опыта их профессиональной деятельности в сходных или тех же должностях; (3) развитости профессионально-важных и личностных качеств кандидатов, диагностированных во время профотбора или оценки персонала в организации.

Программа структурируется и по этапам адаптации.

Первый этап — ориентация. Ориентация предполагает введение новичков в организацию, подразделение и должность еще до начала их работы.

Введение в организацию соответствует начальному этапу организационной адаптации работника. Для знакомства с организацией, ее особенностями, структурой и внутриорганизационными правилами службой персонала предусматриваются информирование во время рекрутирования и отбора, ознакомление с пакетом официальных документов и специальными брошюрами для новичков, демонстрация видеопрезентаций организации и видеозаписей выступлений ее руководителей, встречи (беседы) с руководством и представителями кадровых служб, экскурсии по основным производственным и непроизводственным объектам, специальные ознакомительные курсы для различных групп новых работников. Организационная ориентация завершается представлением новых работников их непосредственным руководителям для прохождения вводной программы в своем подразделении.

Введение в подразделение соответствует начальному этапу социальнопсихологической и частично профессиональной адаптации нового работника. Процесс введения в подразделение заключается в собеседовании непосредственного руководителя с работником, представлении его коллегам и самопрезентации (возможно во внеформальной обстановке), его включении в систему коллективной профессиональной и общественной деятельности, изучении им положения о подразделении (его функций, взаимодействия с другими подразделениями, организации трудового процесса, структуры рабочих мест и т.п.), налаживании межличностных взаимоотношений в коллективе. В отличие от организационной адаптации социально-психологическая адаптация представляет собой скорее не систему мероприятий, а процесс взаимоприспособления нового работника и его ближайшего организационного окружения.

Введение в должность соответствует начальному этапу профессиональной и психофизиологической адаптации нового работника и включает изучение им паспорта рабочего места (куда входят сведения о его назначении, организации, оснащении и оборудовании; составе выполняемых на нем работ и условиях их выполнения; получаемых на нем продуктах, критериях оценки и вознаграждения результатов труда; должностных обязанностях, правах и ответственности работника и др.), инструктажи по технике безопасности, охране труда, выполнению трудовых операций, практикумы по отдельным рабочим операциям и заданиям, по работе с определенным оборудованием, наблюдение за работой опытных сотрудников. В случае необходимости перед началом работы осуществляется обучение новых работников на специальных курсах (самостоятельное освоение ими обучающих видеокурсов), организуются стажировки, обучение на рабочем месте.

Необходимым условием успешной ориентации (впрочем, как и адаптации в целом) является наличие обратной связи — предоставление новым сотрудникам возможности задать компетентным лицам возникшие вопросы и получить исчерпывающие ответы, для того чтобы окончательно определиться с правильностью своего выбора относительно новой работы.

Второй этап — действенная адаптация. Этап начинается с первого рабочего дня нового сотрудника и завершается последним днем испытательного срока. Важность первого рабочего дня сотрудника мы подчеркивали выше. Главное — создать у новичка ощущение, что его ждали, что к его приходу готовились, что в случае любых затруднений он может рассчитывать на помощь и поддержку руководителей и коллег. В целом на этом этапе адаптация продолжается по всем направлениям, однако основное внимание уделяется профессиональной и психофизиологической адаптации. В практике современных компаний сформировались два основных метода управления адаптацией на рабочем месте — наставничество и метод усложняющихся заданий.

Система наставничества предполагает закрепление за каждым новичком опытного сотрудника для помощи в адаптации. Помощь эта оказывается в соответствии с «Положением о наставничестве», которое содержит требования к наставникам и порядок их назначения, их обязанности, методы обучения, помощи и контроля подопечных, порядок отчетности о проделанной работе и размер надбавок за нее. Помимо помощи в адаптации на рабочем месте наставник помогает новичку наладить взаимоотношения в коллективе и лучше понять корпоративную культуру.

Руководители также могут использовать метод постепенного усложнения заданий, поручаемых новым работникам. Эти задания не должны быть чрезмерно регламентированными, чтобы давать возможность новичкам проявлять инициативу и самостоятельно находить решения посильных для них производственных задач. Их решение должно контролироваться и анализироваться непосредственным руководителем и обсуждаться с новым сотрудником, а возможно и в коллективе, чтобы повышать качество работы и исключать допущенные ошибки в будущем. Таким образом работник осваивает свой новый профессиональный статус и включается во взаимоотношения в рабочей группе.

Параллельно адаптации на рабочем месте продолжается работа по адаптации в подразделении и организации, указанными выше методами. Возможно применение и других методов, например деловых (ролевых) игр по сплочению первичного и вторичного трудового коллектива. В результате этапа действенной адаптации к концу испытательного срока работник должен в целом освоиться на работе в смысле достижения профессиональной эффективности и гармоничного взаимодействия с организационной средой.

Третий этап — действенная интеграция. Цель этапа состоит в формировании «гражданина» организации (см. гл. 17). При этом снова имеются в виду все аспекты адаптации работника: достижение им стабильного профессионального функционирования; его включение в систему демократизации управления организацией (прежде всего, через участие в совещательных органах и принятие коллегиальных решений); выполнение им общественных поручений для знакомства с более широким социальным окружением, сотрудниками других подразделений, внешней общественностью (например, участие в мероприятиях, проводимых в области социальной ответственности корпорации, — шефская помощь, благотворительные акции и др.); его вовлечение в неофициальные мероприятия, в ходе которых новые работники больше узнают о неформальной организации и неписаных правилах в ней, а организация лучше узнает своих новых сотрудников.

Этап действенной интеграции может охватывать период до одного года. Конкретная его продолжительность прямо зависит от помощи, которую оказывают новому работнику непосредственный руководитель, служба персонала, коллеги и подчиненные.

В программе адаптации персонала предусматривается распределение специалистов по управлению персоналом, отвечающих за адаптацию, по подразделениям и группам адаптации, а также порядок привлечения к этому процессу линейных менеджеров, наставников и всех тех, кто может оказать новичкам действенную помощь. Как правило, мероприятия на уровне организации проводят менеджеры по человеческим ресурсам, мероприятия на уровне подразделения — его руководитель, мероприятия на рабочем месте — непосредственный руководитель и наставник новичка. На основе программы адаптации непосредственным руководителем составляются индивидуальные планы адаптации для каждого нового работника.

Текущим контролем процесса адаптации занимаются линейные менеджеры и наставники. В результате текущего контроля оперативно выявляются возникающие у новичков проблемы, и процесс адаптации при необходимости корректируется. Периодический (не менее двух раз в первый месяц и одного раза в последующие месяцы), поэтапный и итоговый контроль адаптации осуществляются в рамках функционирующей в организации системы оценки персонала (см. гл. 13). Общий контроль процесса реализует руководитель кадровой службы или подразделения, отвечающего за адаптацию. Индивидуальные планы, результаты контроля адаптации, а также итоговые характеристики, составленные непосредственными кураторами новых работников, хранятся в их личных делах.

Одной из основных задач кадровой службы является разработка системы оценки эффективности адаптации персонала. В российских компаниях для этого используются следующие подходы.

Оценка через удовлетворенность — чем выше степень насыщения потребностей и притязаний сотрудника, тем выше его удовлетворенность и, следовательно, адаптированность к организации. Удовлетворенность определяется по двум показателям: «удовлетворенность сотрудника работой» и «удовлетворенность организации сотрудником». Эти показатели могут иметь различное содержание в зависимости от организационной, профессиональной и должностной специфики, но обычно включают такие критерии, как «интерес к работе», «качество работы», «отношения руководитель — подчиненный», «отношения в коллективе» и др. Возможно построение показателей по аспектам производственной адаптации — организационному, социально-психологическому, профессиональному, психофизиологическому.

Показатели определяются с помощью опроса адаптирующихся сотрудников и должностных лиц, вовлеченных в процесс адаптации. Например, респондентов просят оценить критерии адаптации по следующей шкале: «совершенно удовлетворен» +1,0; «удовлетворен» +0,5; «затрудняюсь ответить» 0,0; «не удовлетворен» -0,5; «совершенно не удовлетворен» -1,0. Затем вычисляются средние значения основных показателей, и они сравниваются между собой. С помощью таких опросов можно не только оценить эффективность адаптации (глубину адаптированности), но и получить информацию о специфических трудностях, возникающих в ходе работы, изменении профессиональных интересов, справедливости вознаграждения работников, отношениях в коллективе и других характеристиках персонала.

Одним из ограничений этого подхода является субъективность получаемых оценок, которая в некоторой степени нивелируется продуманной процедурой сбора данных и сравнением основных показателей. Другой недостаток подхода, вытекающий из первого, заключается в том, что показатели эффективности не позволяют определить значимость для сотрудника составляющих их критериев (их «вес»), особенно тех, которые могут оказывать доминирующее влияние на общую оценку удовлетворенности. Например, сотрудник, считающий заработную плату главным критерием при выборе работы и полностью удовлетворенный ее размером, может подавлять свое недовольство отношениями в коллективе или корпоративной культурой. При этом не выявленная проблема может впоследствии оказывать негативное влияние на эффективность деятельности. Однако, несмотря на все это, во многих организациях «удовлетворенность» является основным показателем эффективности процесса адаптации.

Оценка по эффективности деятельности. Подход основывается на идее о том, что любой организационный процесс целесообразен, если он эффективен. В связи с этим адаптационный процесс оценивается с точки зрения его эффективности по объективным и субъективным показателям. Первая группа показателей характеризует эффективность трудовой деятельности по профессиональному (производительность, качество, экономичность), социально-психологическому (дисциплинированность, бесконфликтность, инициативность) и психофизиологическому (оптимальность состояния организма и психики) аспектам. Два первых аспекта фиксируются статистически, третий — экспериментально, методами психофизиологических обследований (см. гл. 11).

Субъективные показатели включают те же аспекты — соответствие квалификации требованиям рабочего места, соответствие поведения нормам и правилам организации, степень утомляемости, уровень нагрузок, стрес- соустойчивость, — но оцениваются они самими работниками в процессе анкетирования. Дополнительно в анкету могут быть включены и другие показатели: оценка работником целей организации и своего вклада в них, своей профессии и квалификации, норм и условий труда, взаимоотношений с коллективом и руководством и др.

Интегральная система оценки — основной акцент делается не столько на разработке и изучении объективных и субъективных показателей и критериев эффективности, сколько на анализе их влияния на внутриорганизацион- ные процессы. Другими словами, интегральная система позволяет понять взаимозависимость результатов адаптации персонала и деятельности организации в целом через формирование лояльности конкретного сотрудника, понимание им стратегических целей компании, своего места и роли в их достижении. В табл. 12.2 приведен ориентировочный перечень показателей, которые могут использоваться при оценке эффективности адаптационных программ и их влияния на организационные бизнес-процессы. Для получения этих показателей может использоваться весь комплекс описанных выше методов.

В целом следует отметить, что цель всех рассмотренных подходов к оценке успешности адаптации персонала — выявить, хотя и различными методами, достижение сотрудниками требуемого уровня и стабильности выполнения работы, а также их удовлетворенность работой в данной организации.

Таблица 12.2

Влияние результатов адаптации персонала на организационные

процессы1

Показатели эффективности

Влияние на организационные процессы

Удовлетворенность организационной культурой

Идентификация работников с компанией

Разделение целей организации

Согласованность личных и организационных целей

Принятие организационных норм и правил

Понимание персоналом своего места и роли в системах субординации и коммуникации

Заинтересованность работой

Творчество, повышение компетентности в процессе работы

Понимание должностной инструкции

Адекватное выполнение обязанностей, в соответствии с нормативами

Удовлетворенность организацией рабочего места

Результативность при оптимальных нагрузках

Удовлетворенность организацией рабочего времени

Возможность планировать свое время и распределять рабочие нагрузки

Прозрачность оценки работы

Вознаграждение за успехи, анализ ошибок, что позволяет не повторять их

Удовлетворенность системой вознаграждения

Мотивация, результативность, стимуляция к росту

Успешность вводного обучения

Возможность незамедлительно приступить к работе, готовность к дальнейшему обучению

Удовлетворенность руководителем

Мотивация к труду, морально-психологический климат в коллективе

Удовлетворенность коллективом

Желание работать в коллективе, доброжелательность взаимоотношений

Координация действий с другими сотрудниками

Эффективность командной работы, понимание своего вклада в общий результат

Открытость по отношению к коллективу и руководителю

Активное обсуждение возникающих проблем

Еще одним специфическим показателем эффективности программ вхождения новых работников в организацию может стать формирование их адаптивности, т.е. способности достаточно легко и быстро приспосабливаться к различным условиям работы, вносить в нее изменения вследствие изменяющихся требований. В современном быстроменяющемся мире такое качество человека оказывается весьма ценным. Понятно, что основу этого

качества составляют свойства психики, ценностные ориентации человека, его отношение к работе и жизни. Но при этом правильно проведенные адаптационные процедуры способны не только однократно снизить неуверенность и дискомфорт в случае изменений в работе, но и облегчить процесс приспособления к ее последующим изменениям. Адаптивность можно оценить на основе наблюдения за поведением работников. Работник, обладающий данным качеством, демонстрирует готовность применять новые методы работы, легко переключается с одной задачи на другую, берет на себя решение дополнительных задач, задает вопросы для уточнения их понимания, охотно помогает коллегам. В целом работники с развитой адаптивностью активно ищут пути совершенствования своей профессиональной деятельности, стремятся к выполнению трудных задач и к переменам.

Адаптивности работников уделяют большое внимание в многонациональных компаниях, где сотрудники вынуждены перемещаться между филиалами, расположенными в разных странах, часто получая при этом различные задания. Это качество востребовано и в крупных компаниях, подразделения которых находятся в разных регионах страны. Вообще карьера работника сегодня не отличается размеренностью, часто заставляя его менять места работы даже внутри одной компании. Поэтому адаптивность сотрудников становится фактором успеха организации и ее конкурентным преимуществом.

Помимо помощи работникам, адаптирующимся к деловой организации, менеджменту необходимо уделять внимание и противоположному процессу — адаптации социальной организации и трудового процесса к человеку. В условиях современных реалий, которые заставляют организацию интенсивно работать, меняя численный и качественный состав персонала, привлекая временных сотрудников и высвобождая их, менеджменту важно создавать такие организационные условия, чтобы новый человек как можно быстрее начинал работать с полной отдачей.

Таким образом, на адаптационный процесс оказывают влияние факторы организационной среды, качества адаптирующихся работников, а также деятельность менеджмента. Помощь новым работникам основана на понимании того, что для адаптации необходим определенный период времени. Поэтому требуются постепенность в увеличении трудовой и информационной нагрузки и избегание перегрузок. В целом успешной адаптации персонала способствуют благоприятная и привлекательная для людей организационная и производственная среда, а также позитивные взаимоотношения в трудовом коллективе.

* * *

Адаптация персонала является важнейшей функцией управления человеческими ресурсами. От ее успешного прохождения зависят не только самоощущение и производительность работника на новом месте, но и возможности его использования в дальнейшем. Если руководство хочет вос-

пигывать «граждан» своей корпорации, то процесс адаптации становится важнейшей ступенью в формировании корпоративного патриотизма. Понятно, что всегда встает вопрос о том, хорошо или плохо формировать таких «граждан». Свободный человек должен иметь возможность строить межорганизационную карьеру и не быть зависимым от конкретного работодателя. Но в этом случае тем более важна быстрая адаптация сотрудников к разным организациям, и менеджмент этих организаций должен эффективно решать вопросы вхождения новых людей в коллектив, даже если они приходят ненадолго. Так или иначе, адаптация персонала — это одна из постоянных функций системы управления человеческими ресурсами, какие бы цели эта система перед собой ни ставила.

  • В программе адаптации указываются цель, задачи, группы, этапы, мероприятия, их обеспечение и сроки проведения, руководство и привлекаемые должностные лица, порядок контроля и подведения итогов реализации программы.
  • См.: Латуха О. М. Оценка эффективности процесса адаптации: российская практика.
  • Адаптировано по: Латуха О. М. Оценка эффективности процесса адаптации: российская практика.
  • 2 См.: Робертс Г. Рекрутмент и отбор. Подход, основанный на компетенциях. С. 92.

Управление адаптацией персонала в организациях сферы услуг



В данной статье проведен анализ процесса адаптации персонала организации, относящейся к сфере услуг (супермаркет, пивной бар); приведены рекомендации по совершенствованию и оптимизации данного процесса.

Ключевые слова: адаптация, оптимизация процесса адаптации, сфера услуг.

Потребность в формировании системы адаптации возникает на этапе активного развития компании или в условиях высокой текучести кадров. В какой-то момент руководители уже не могут лично заниматься новыми сотрудниками, что распространено в компаниях малого бизнеса. С этого момента возникает потребность в стандартизации процедур взаимодействия с новыми сотрудниками, а значит, в создании системы адаптации.

Адаптацией работников можно назвать саму процедуру «вхождения» нового сотрудника в организацию, в которой сотрудник должен усвоить нормы и правила данной компании, происходит вхождение в коллектив, работник принимает нормы взаимоотношений, усваивает систему профессиональных знаний и находит им применение в ежедневной трудовой деятельности .

Считается, что, если грамотно проведен этап подбора работника, то он сам будет продуктивно выполнять свои функции в соответствии с требованиями рабочего места. Только в дальнейшем может возникнуть необходимость проводить мероприятия мотивации работника (тренинги, программы повышения профессиональной квалификации, ротацию и т. д.) . Но, на практике может оказаться, что «наиболее высокий процент принятых на работу покидает компанию именно в течение только первых трех месяцев». И в некоторых случаях такой показатель достигает 70–80 % .

Важность правильной адаптации при введении в курс дела принятых работников трудно переоценить. При принятии на работу кандидат только приблизительно представляет себе, что же ценит компания в своих сотрудниках и чего она может ожидать от них. У кандидатов заранее формируются определенные представления и ожидания о возможной будущей работе. В этом случае, если они вдруг окажутся ошибочными или недостаточно обоснованными, работник будет чувствовать неудовлетворенность, разочарование и уволится. Конечно, частично не совсем реалистичные ожидания могут возникать из-за того, что сведения, которые сотрудникам дают на этапе отбора, не совсем соответствуют действительности . Однако чаще всего причиной разочарований становятся не условия труда, а отношение в компании к новичку. Чувство не востребованности и потерянности, которое может испытывать большинство работников в первые недели на новом месте работы, а также объективные трудности в организации своей деятельности в связи с недостаточной информацией невозможно компенсировать никакими материальными условиями и льготами. Для решения этой проблемы нужно использовать и развивать специальный инструмент, как адаптация персонала .

Выделяют два основных подхода в трактовке понятия «адаптация». Обычно в их основе находится двойственность природы адаптации. Первый подход рассматривает адаптацию как внутренний динамический процесс, или как некое свойство организма индивида. Такой взгляд на процесс адаптации разрабатывался в русле науки биологии, социологии и психологии . Основной смысловой нагрузкой является термин «приспособление». Именно этот термин характеризует процесс, который может происходить с новым работником, когда он приходит в компанию. С данной точки зрения, процесс адаптации является приспособлением организма, человека, коллектива к изменяющимся условиям среды или к собственным внутренним изменениям. Это может приводить к повышению эффективности их функционирования и существования. Виды адаптации выделяют в зависимости от того, в связи с чем и к чему происходит приспособление нового сотрудника.

Второй подход можно условно назвать процедурным — сам термин «адаптация» применяют и для обозначения ряда управленческих и организационных мероприятий, целью которых является облегчение вхождения новых работников в жизнь компании. Здесь речь может идти о специально спланированных усилиях отдела кадров, которые должны способствовать освоению новым сотрудником работы, сокращению к минимуму периода адаптации в коллективе. В этом случае вместо понятия «адаптация» можно использовать термин «введение в должность» или «введение в курс дела» .

Важно помнить, что, проведение целенаправленной адаптации работников — насущная необходимость для всех современных организаций. При применении инструментов адаптации и введения в курс дела новых работников, а также с учетом знания закономерностей процесса адаптации работников на новых рабочих местах компания имеет шанс решить множество управленческих проблем и существенно увеличить результативность и производительность труда.

Вступление работника в новую должность должно сопровождаться процессом адаптации. Адаптация означает приспособление человека к рабочему месту, работе и коллективу и отражает то состояние, которое испытывает каждый из нас, попадая в новую, неизвестную среду.

Если рассматривать адаптацию с точки зрения управления персоналом в организации, то можно отметить, что адаптация имеет двойную направленность. С одной стороны, новый сотрудник знакомится с коллективом, возникающими обязанности и условиями работы, пытается осознать их, а также принять. С другой же стороны, сама компания изменяется и адаптируется к особенностям работника. Поэтому различают несколько процессов адаптации: адаптацию персонала и адаптацию сотрудника.

Адаптация персонала — это процесс приспособления коллектива к условиям внутренней и внешней среды компании, которые изменяются. Адаптация сотрудника — это приспособление человека к рабочему месту и коллективу .

Когда в компанию приходит новый работник, наблюдаются два одновременно происходящих процесса привыкания. Это дает возможность определить процесс адаптации, как взаимное приспособление работника и компании. От того, насколько успешно прошло приспособление зависит то, насколько долгосрочным будет сотрудничество.

Актуальность выбранной нами темы работы обусловлена тем, что в исследуемых нами организациями выявлена высокая текучесть кадров. Мы считаем, что оптимизация процесса адаптации поможет снизить текучесть кадров и повысить прибыльность компании.

Практическая значимость работы заключается в использовании результатов исследования в деятельности предприятия с целью процесса адаптации персонала.

Общество с ограниченной ответственностью ООО «Форсаж» создано в соответствии с Федеральным законом Российской Федерации «Об обществах с ограниченной ответственностью» № 14-ФЗ от 08 февраля 1998 года в результате перерегистрации Товарищества с ограниченной ответственностью ООО «Форсаж», зарегистрированного Постановлением главы администрации г. Хабаровска от 08.07.92 г., с изменениями от 05.10.93 г. № 75-ЭК в Общество с ограниченной ответственностью ООО «Форсаж», которое является полным его правопреемником по всем его правам и обязанностям.

Торговая деятельность в регионах регулируется и рядом других законов и иных нормативно-правовых актов федерального и местного значения. Необходимо отметить, что правовое обеспечение деятельности торговли в настоящее время не имеет единого нормативно-правового акта на уровне закона, который охватывал бы сложный комплекс отношений в этой сфере.

управления в ООО «» заключается в управлении и в . На каждую имеются инструкции, спецификации. Каждый знает права, и . из главных целей, перед ООО «», является к как к , её и .

Индивидуальное предпринимательство Черепанова Е. В. создано в соответствии с Федеральным законом Российской Федерации от 8 августа 2001 года № 129-ФЗ «О государственной регистрации юридических лиц и индивидуальных предпринимателей».

Деятельность ИП регламентируется Федеральным Законом РФ «О государственной регистрации юридических лиц и индивидуальных предпринимателей» № 129-ФЗ, Гражданским кодексом РФ, другими федеральными законами РФ, а также отдельными постановлениями Правительства РФ.

Основная цель в управлении персоналом ИП Черепанова Е. В. заключается в обеспечении организации необходимым числом работников, эффективно выполняющих требуемые производственные функции, то есть осуществляющих производственную деятельность, направленную на достижение целей организации. Организационная структура управления направлена на установление четких взаимосвязей между отдельными подразделениями организации, распределения между ними прав и ответственности. Она реализует различные требования к совершенствованию систем управления, находящие выражения в тех или иных принципах управления.

Проанализировав данные предприятия, мы сделали вывод, что на предприятиях существует достаточно высокий уровень текучести кадров, который увеличивается с каждым годом.

Подразделением, отвечающим за кадровую работу в ООО «Форсаж», является отдел кадров во главе с начальником отдела кадров. Управление персоналом в ООО «Форсаж» осуществляется в соответствии с действующим российским законодательством. Специалист, отвечающий за работу с кадрами, занимается только подбором работников, проведением с ними первоначального собеседования и оформлением необходимых при найме документов. При этом совершенно упускается проведение первоначальных информативных бесед с новичком и мероприятий, связанных с дальнейшим отслеживанием прохождения им испытательного срока.

С помощью специальной разработанной нами анкеты была получена информация относительно системы адаптации персонала в ООО «Форсаж». Основную часть участников анкетирования составили сотрудники со стажем работы от 0 до 6 месяцев (находящиеся или недавно завершившие процесс адаптации); всего приняло участие в анкетировании 12 человек.

При анкетировании сотрудников нами было выявлено, что процесс адаптации на предприятии развит плохо, сотрудники не удовлетворены вводом в должность, на этой почве у новых работников возникают конфликты. Данные факторы негативно сказываются на прибыли предприятия.

Анализ документов показал, что ООО «Форсаж» действует Положение об адаптации, обязывающее руководителей всех уровней адаптировать новых сотрудников, а также прописаны основные шаги программы. Но системно и результативно программа работать не начала. Руководители не ориентируются в общих требованиях Положения об адаптации воплощают в жизнь каждый своё и по-разному, а то и вообще ничего. Тем не менее, несомненная польза данного этапа в том, что уже сформировалась готовность к реализации программы, возникло определенное информационное поле.

В ИП Черепанова Е. В. управлением персонала занимается кадровый отдел вместе с руководителем организации. Управление персоналом осуществляется в соответствии с правилами организации. Кадровый отдел вместе с руководителем занимается планированием, подбором, отбором, обучением (при необходимости) и адаптацией персонала.

Для оценки уровня адаптации новых сотрудников в ИП Черепанова Е. В. в организации был проведен опрос среди сотрудников, проработавших в организации менее полугода. В опросе участвовало семь человек, прошедших адаптацию в организации.

На основании их ответов было выявлено отсутствие как таковой системы адаптации для новых сотрудников. Действующая система адаптации предусматривает лишь ознакомление с предприятием, его деятельностью и услугами, которые организация предоставляет обществу. К сожалению, в организации не предусмотрены такие аспекты как развитие новых сотрудников как специалистов и их адаптация в коллективе.

Целью адаптации является не только сокращение сроков вхождения нового сотрудника в организацию, но и выработка у него лояльности к компании. Только лояльные сотрудники способны формировать лояльность у клиента. Лояльность можно рассматривать как результат воздействия различных факторов, направленных на создание удовлетворенности сотрудников компанией. Через такие факторы, как заинтересованность организационной культурой, содержание работы, удовлетворенность стилем руководства, объемом информирования и др., оказывается влияние на удовлетворенность работника компанией.

Адаптация персонала на рассматриваемых предприятиях должна преследовать следующие цели:

− сокращение срока адаптации вновь принятого персонала;

− уменьшение издержек на этапе введения в должность.

Исходя из целей адаптации, определены задачи, которые стоят перед компанией и новым сотрудником.

Со стороны организации требуется:

− обеспечение всем необходимым для процесса ускоренного достижения работником необходимого уровня производительности и качества труда;

− создание благоприятного психологического климата в коллективе;

− обеспечение полной информативной поддержки, как нового сотрудника, так и участников процесса адаптации.

Со стороны сотрудника следует ожидать ответственного выполнения мероприятий адаптации и выполнения поставленных задач.

Для проведения эффективной адаптации персонала в организации предлагается:

− разработать адаптационные процедуры и алгоритмы (выделить направления, этапы адаптации, определить мероприятия, сроки и ответственных за проведение адаптации);

− закрепить документально адаптационные процедуры и обеспечить информационное содержание адаптации персонала.

Адаптацию нельзя рассматривать как отдельный, изолированный процесс, не связанный с системой управления персоналом на предприятии. Формализованная процедура адаптации строится на основе и является неотъемлемой частью структуры управления предприятия в целом. Так, например, при разработке процедуры адаптации необходимо наличие положений об отделах и должностных инструкций, т. к. на их основе разрабатываются стандарты адаптации и критерии оценки. Чтобы решить проблему адаптации новых сотрудников в рассматриваемой компании, в первую очередь требуются должностные инструкции, которые содержали бы описание прямых служебных обязанностей специалиста, сферы его компетентности и ответственности, критерии оценки эффективности его работы, информацию об управленческой структуре, имеющую отношение к специалисту.

Мы считаем, что в норме период адаптации в компании должен составлять 3 месяца для всех групп персонала. Целесообразно этот период разбить на определенные этапы адаптации, которые будут включать в себя определенный набор адаптационных мероприятий и инструментов.

На первом этапе до начала работы нового сотрудника его рабочее место должно быть полностью оборудовано всем необходимым для выполнения им поставленных задач, для чего формируется карта создания рабочего места сотрудника.

На втором этапе происходит ознакомление нового сотрудника с компанией. Для чего в течение первой рабочей недели проводится общая часть программы адаптации.

Третий этап вхождения в должность основывается на индивидуальной программе адаптации и заключается в детальном ознакомлении с деятельностью компании в части, касающейся должностных обязанностей нового сотрудника, спецификой предстоящей работы, приобретения конкретных навыков, специфичных для данной должности. Индивидуальная программа адаптации рассчитана на период прохождения испытательного срока, фиксируется в Индивидуальном плане прохождения испытательного срока.

Мы считаем, что данные рекомендации смогут оптимизировать процесс адаптации на предприятии, снизить текучесть кадров и содействовать в увеличении прибыли компании.

При недостаточном внимании кадровой службы к адаптации, при отсутствии конкретизированных и регламентированных процедур по адаптации новых работников, происходит недостаточное «погружение» нового работника в коллектив, его увольнение (по собственному желанию, либо по инициативе работодателя). В связи с этим мероприятия по укомплектованию компании сотрудниками становятся не эффективными, а также снижается эффективность деятельности самой компании.

Управлять эффективностью деятельности работников компании становится практически невозможно без учета объективных факторов, помогающих или мешающих работе сотрудников. Сотрудник также заинтересован в том, чтобы завершить процесс адаптации достаточно быстро, поскольку он несет как моральные потери, которые связаны со страхом потерпеть провал на новой работе либо потерять ее, так и материальные, которые связаны с меньшим уровнем оплаты труда на время адаптационного срока.

Если эффективно отрегулировать процесс адаптации в компании, то адаптационный период, а также финансовые затраты на нее могут сократится в несколько раз, и начнут приносить ощутимую прибыль и выгоду как организации, так и работнику.

Литература:

1 Азоев Г. Л. Конкурентные преимущества фирмы / Г. Л. Азоев, А. П. Челенков. — М.: ОАО Типография «Новости», 2014. — 256 с.

2 Веснин В. Р. Основы менеджмента. — М.: Институт международного права и экономики. Изд-во Триада, Лтд, 2011. — 384 с.

3 Володина Н. В. Адаптация персонала: российский опыт построения комплексной системы. М.: Эксмо, 2011. — 472 с.

4 Карташова Л.В., Никонова Т. В., Соломанидина Т. О. Организационное поведение. — М.: ИНФРА-М, 2014. — 220 с.

5 Савицкая Г. В. Анализ хозяйственной деятельности торгового предприятия /Г. В. Савицкая. — М.: ИНФРА-М, 2013. — 336 с.

6 Технология эффективной профессиональной деятельности / Под ред. А. А. Дергач. М.: Изд-во РАГС, 2011. — 342 с.

8 Травин В.В., Дятлов В. А. Менеджмент персонала предприятия. — М.: Дело, 2014. — 272 с.

План адаптации персонала: все самое необходимое

Процесс адаптации нового персонала в компании, к сожалению, продолжает оставаться забытым «ребенком» у многих менеджеров по подбору персонала. До сих пор еще многие компании не уделяют достаточного внимания процессу организации работы по адаптации персонала. У кого-то не хватает временных ресурсов, у кого-то денежных и на этом этапе из компании уходят сотрудники, которые в силу разных недоработок в адаптационной программе, не смогли приспособиться к новым условиям.

Период адаптации необходим для того, чтобы только пришедший сотрудник смог быстрее приспособится к компании, условиям работы и коллективу. Правильно разработанный план адаптации персонала поможет избежать неприятностей и сюрпризов, как со стороны сотрудника, так и со стороны компании. Кроме этого хорошо продуманная адаптационная программа поможет сэкономить деньги компании, ведь новый сотрудник не может сразу возвратить вложенные в него средства и время руководителей и персонала. В общем, она также снижает чувство тревожности и неопределенности у новичков, значительно сокращает текучесть персонала, формирует положительное отношение к рабочему процессу и удовлетворенность.

Рассмотрим, какие этапы должны присутствовать в плане адаптации персонала, чтобы этот процесс прошел как можно безболезненнее для обеих сторон.

Важно отметить, что процессом адаптации нового сотрудника занимаются, кроме менеджера по персоналу, еще и непосредственный руководитель подразделения. Такой вариант наиболее эффективный для компаний численностью до 30-40 человек. Если по размеру ваша компания больше, то необходимо выбрать наставника. Поскольку у руководителя и без того работы хватает, то выбранный куратор поможет осуществить адаптацию нового сотрудника. Важно, чтобы личность заказчика отвечала следующим требованиям: наличие опыта работы в компании больше 3 лет, высокий уровень профессиональных и коммуникабельных компетенций, а также желание самого сотрудника исполнять роль наставника. Важно при этом, чтобы он не только умел хорошо справляться со своими профессиональными задачами, но и мог обучать этому других.

  1. Предадаптационный период. Этот этап начинается с собственно собеседования с кандидатом. Именно тогда он получает самую первую информацию о компании. Здесь важно предоставить ее в полном объеме и объективно, ничего не умалчивая, насколько это позволяет сделать политика компании. Как показывает опыт, чем больше достоверной информации будущий сотрудник получает на этом этапе, тем легче проходит процесс адаптации в дальнейшем.
  2. Первичный этап. Следует сразу после того, как принято решение о приеме кандидата на работу. Ему высылается трудовое соглашение, в котором нужно подробно указать все предлагаемые ему условия и как можно подробнее договориться обо всем еще «на берегу». Это нужно для того, чтобы в дальнейшем не возникло никаких разбежностей между кандидатом и компанией в понимании условий сотрудничества. Также необходимо провести беседу, в ходе которой нужно осветить такие моменты как история компании, основные этапы ее развития, основные положения корпоративной культуры, требования к сотрудникам компании, стиль одежды, который принят, порядок оплаты труда и другая необходимая общего рода информация. Такая беседа может проводиться как менеджером по подбору персонала, так и непосредственным руководителем. Если это делает последний, то он также рассказывает о круге обязанностей и полномочий, озвучивает задачи и цели, в том числе те, по которым будет делаться оценка прохождения испытательного срока. Обязательно нужно провести экскурсию компанией, показать, где находятся столовая, туалет и прочие общественные места. Также будущий сотрудник знакомится со своим рабочим местом и представляется коллективу компании. Во время оформления всех документов о приеме на работу сотрудника необходимо ознакомить не только с трудовым договором, но и с внутренним распорядком компании, должностной инструкцией и другой важной документацией.
  3. Действенная адаптация. Этот период является самым главным в адаптации. От того насколько человек сможет эффективно и своевременно исполнять поставленные перед ним задания будет зависеть его оценка, как профессионала. Обычно на это время складывается план вхождения в должность, где прописываются все подлежащие выполнению задания. Это может быть изучение локальных и общих нормативных актов, должностной инструкции, ознакомление с методическими рекомендациями и разные практические задания. Отдельным блоком прописываются поставленные задач и критерии оценивания их выполнения, ознакомление с системой подотчетности и другой документации, которую будет вести сотрудник. Также важно, чтобы сотрудник был ознакомлен с ассортиментом услуг и/или товаров, которые предоставляются компанией. Лучше контролировать выполнение каждого этапа сотрудников, чтобы вовремя заметить, если что-то пойдет не так.

Пример того, как в принципе выглядит план адаптации сотрудника:

1-ый день

  1. Информирование коллектива компании о выходе нового сотрудника д его прибытия
  2. Подготовка информации для будущего сотрудника: приготовить все информационные материалы, которые будут выданы сотруднику в первый день работы, а именно: номера внутренних телефонов, перечень городских телефонов компании, пропуска и разрешения на парковку, наличие ПК, телефона, оргтехники,

необходимый набор канцелярских принадлежностей и расходных материалов

  1. Знакомство с компанией, краткая информация о ее позиции на рынке, перспективе и целях развития, истории и порядке оформления на работу (показ видеофильма, презентация, ориентировочное собеседование, экскурсия по офису компании (welcome-book)
  2. Проведение welcome-тренинга
  3. Выдача книги/брошюры новичка
  4. Оформление на работу (заполнение всех необходимых документов, написание заявления о приеме на работу, подписание трудового договора, ознакомление с должностной инструкцией и правилами внутреннего распорядка)
  5. Представление нового сотрудника коллективу компании (устная и/или письменная презентация)
  6. Знакомство со структурой компании, ее особенностями и корпоративными ценностями, изучение внутренних стандартов ведения переписки
  7. Ознакомление с порядком оплаты труда в компании и дополнительными льготами, если таковые предусмотрены
  8. Личное знакомство с компанией, представление коллегам по отделу, показ основных помещений компании
  9. Ознакомление с рабочим местом, изучение ПО, необходимого для работы, подключение ко всем коммуникативным сетям компании, получение всех нужных доступов и разрешений для работы на ПК)
  10. Инструктаж по правилам пользование средствами связи
  11. Инструктаж по общей технике безопасности
  12. Ознакомление с графиком работы

Менеджер по персоналу

Ассистент отдела персонала

Менеджер по подбору персонала

Работник отдела кадров

Руководитель подразделения

Менеджер по подбору персонала

Наставник/Руководитель подразделения

Работник отдела охраны труда

1-ая неделя работы

  1. Закрепление наставника, более близкое знакомство с сотрудниками при его помощи
  2. Изучение сленга компании
  3. Ознакомление с функциями отдела, его структурой, целями и заданиями, взаимодействием с другими подразделениями компании
  4. Изучение пакета документов, необходимых для работы
  5. Изучение технологии работы по собственным обязанностям и ответственности, описание в деталях текущей работы и ожидаемых результатов
  6. Ознакомление с карьерными возможностями
  7. Изучение структуры взаимодействия с другими подразделениями
  8. Получение контактов сотрудников для взаимодействия
  9. Изучение правил ведения документооборота
  10. Составление плана работы на этот период работы
  11. Изучение критериев, по которых будет оцениваться выполнение поставленных задач
  12. Составление графика обучения
  13. Подключение к курсам дистанционного обучения в компании

Наставник/Руководитель подразделения

1-ый месяц работы

  1. Выполнение непосредственных рабочих задач
  2. Отчет в конце месяца
  3. Экзамен по основным знаниям и умениям (согласно оговоренных критериев)
  4. Подведение итогов первого месяца, обратная связь, оценка
  5. Анализ деятельности
  6. План заданий на оставшийся испытательный срок

Наставник/Руководитель подразделения

2-3-ий месяц работы

  1. Выполнение непосредственных рабочих задач
  2. Корректировка плана задач
  3. Анализ деятельности
  4. Подведение итогов испытательного срока
  5. Оценка прохождения испытательного срока

Наставник/Руководитель подразделения

После прохождения испытательного срока

  1. Составление ежемесячных планов работы
  2. Выполнение плана
  3. Поточная корректировка плана

Наставник/Руководитель подразделения

Если адаптационный период прошел успешно, то новый сотрудник будет себя чувствовать уверенно и комфортно в компании. Следует помнить, что адаптация процесс двусторонний. Здесь все зависит от желания сотрудника работать в этой компании, а она в свою очередь должна ему всячески способствовать в обучении и поддержки в лице ее сотрудников.

Самым ярким показателем того, что адаптационная программа выстроена должным образом будет служить то, что работник остается работать в компании на протяжении длительного времени. Тревожным сигналом является увольнение сотрудника до года. В таком случае, следует проверить программу адаптации и работу руководителя в этом плане. Ведь если сотрудник не находит поддержки, уважения и понимания со стороны руководителя и при этом понимает, что он может найти другую работу, вряд ли он задержится на этой.

Новая работа: как помочь сотруднику пройти адаптацию

Новое место работы дает шансы и бросает вызовы. Человеку интересно и сложно, он сравнивает работу с предыдущей, боится не соответствовать ожиданиям руководства.

Новичок, начальник и HR-менеджер должны приложить максимум усилий, чтобы период адаптации прошел успешно.

Первые несколько месяцев сотрудник вливается в коллектив, осваивает основные обязанности и показывает первые результаты.

Руководитель и менеджер по персоналу оценивают, подходит ли человек компании, способен ли он работать в команде, разделяет ли корпоративные ценности.

Рассказываем о подготовке к приходу новичка и правилах адаптации. Спрашиваем Михаила Притулу, HR-директора Preply, как ввести сотрудника в должность и завоевать его лояльность.

Как человеку справиться с нагрузкой на новой работе, а руководителю — поддержать подчиненного объясняет психолог Дмитрий Яким.

Подготовка к появлению нового сотрудника

Еще до прихода человека покажите, что компания его ждет. Рабочее место должно быть готово, а вся полезная информация — под рукой:

Создайте руководство по работе. Опишите историю организации и ценности. Кратко напишите о структуре компании, рабочих программах, кадровые и организационные детали. Оставьте контакты коллег, которые ответят на дополнительные вопросы.

Предоставьте сотруднику необходимые ресурсы. Заранее оборудуйте рабочее место, установите программное обеспечение.

Оставьте запас времени. Назначьте выход новичка в день, который не загружен встречами. Время выхода на работу в первый день не должно совпадать с началом рабочего дня. Если возникли проблемы, у вас будет возможность их исправить.

Михаил Притула:

«То, что мы называем адаптацией, состоит из 3 этапов: onboarding, induction, adaptation. Onboarding — процесс введения сотрудника в компанию. Дословно — «посадка», как на самолете. На этом этапе человеку предоставляется первичная информация.

Многие системы управления персоналом позволяют подготовиться к выходу на работу. Можно внести свои данные в систему, ознакомиться с книгой новичка (employee handbook), настроить почту, мессенджер и прочие инструменты для работы».

РЕКОМЕНДУЕМ СКАЧАТЬКак эффективно обучать сотрудников 8 шагов

Правила первой рабочей недели

В первые 3 месяца руководитель, HR и сам сотрудник должны приложить много усилий. Новичок переживает, ожидания от места работы могут не совпадать с реальностью. Чем более незащищенным чувствует себя человек, тем сложнее работать.

Чтобы помочь влиться в компанию, начальнику следует поддерживать сотрудника. Первая неделя самая важная для адаптации.​

Представьте работника команде лично. Разошлите письмо, чтобы те, кто пропустил появление нового человека могли узнать о нем. Упомяните предыдущий опыт и обязанности новичка. Познакомьте сотрудника с клиентами, если нужно. Сделайте первый день легкой версией обычного рабочего дня.

Расскажите о продуктах и заказчиках, покажите организационную структуру компании, объясните, кто из коллег за что отвечает.

Обозначьте зону ответственности работника и ваши ожидания. Разъясните, как ставятся задачи в организации и отслеживается их выполнение. Дайте несколько заданий на текущую неделю.

Ознакомьте новичка с правилами в команде, рабочим графиком, корпоративными традициями, тимбилдингом, расписаниями отпусков, обедов.

Скажите, в каких областях готовы оказать поддержку. Если видите, что человек не делится трудностями, попросите помощи рекрутера.

Как помочь человеку влиться в коллектив

«Адаптация занимает около 3 месяцев у сотрудника с опытом 3-7 лет и 2-3 местами работы за этот период. У студентов — до 6 месяцев, у тех, кто имеет стаж более 7 лет — до месяца. Если человек не менял работу больше 5 лет, даже при десятилетнем стаже адаптация может затянуться на 4-5 месяцев», — отмечает Михаил Притула.

Следующий этап — Induction — введение в должность. Сотруднику проводят экскурсию по офису, помогают сделать корпоративную подпись в почте. Объясняют, как работать с инструментами организации, например, Jira и Confluence.

Его знакомят с коллективом, показывают рабочее место, выдают компьютер, рассказывают основные правила. Задача этого этапа — проявить заботу компании, снять напряжение первого дня, помочь влиться в рабочую среду.

Третий этап — Adaptation — период длится в среднем 3 месяца. В это время человек привыкает к новому месту работы.

В этап Adaptation входит:

Физическая адаптация — сотрудник осваивается с положением офиса, эргономикой стола и стула, типом освещения.

Социальная адаптация — привыкание к коллегам, их ценностям и интересам.

Культурная адаптация — работник принимает корпоративные правила. Это похоже на ощущения, которые испытывает человек в другой стране.

Психологическая адаптация — сотрудник приноравливается ко всему новому, снижается уровень общего стресса от смены работы.

Профессиональная адаптация — даже если ты профи, в каждой компании процессы отличаются. Приходится что-то вспоминать или подучивать.

Цель этого этапа — помочь сотруднику привыкнуть к работе как можно быстрее, чтобы он стал максимально эффективным. Этому способствуют четкие задачи, наставник, регулярное обсуждение прогресса, обратная связь о работе, неформальные встречи с коллективом.

Руководителю нужно говорить с подчиненным каждую неделю в формате «один на один». Важно вместе оценивать результаты и ставить задачи на следующий период. Дальше частоту можно будет сократить до 1 раза в месяц.

Организуйте личные встречи новичка с каждым сотрудником, чтобы люди рассказали о себе. Можно представить себя перед всем коллективом.

Например, составить презентацию из 7 слайдов:

Биография — краткая истории о месте рождения и учебы, факты о семье.

Профессиональная жизнь — предыдущие должности и места работы.

Экспертиза — в чем человек разбирается лучше других.

Личная жизнь — увлечения, отдых.

Рабочие принципы — как строит свою работу.

Личность — какие качества характера присущи.

Как видит свою миссию в новой организации.

Как сделать сотрудника приверженцем компании

«Чтобы завоевать хорошее расположение работника с первых дней, важно применять теорию социального обмена. Сотрудники возвращают работодателю то отношение, которое демонстрирует организация.

Таким образом, забота компании о человеке на первых этапах адаптации — залог его будущей лояльности. Нужно познакомить новичка с корпоративными ценностями. Если HR работает правильно, то сотруднику они уже близки и понятны — это один из критериев отбора.

Когда руководитель игнорирует подчиненного или, наоборот — следить за каждым действием, он отпугивает человека. Важно соблюдать баланс. Сотрудник должен видеть, что он нужен начальству.

Чтобы не потерять доверие, следуйте тем словам, которые звучали на интервью. На собеседовании сразу говорите правду, если есть нюансы работы в организации», — советует Михаил Притула.

Как понять, что человек не подходит компании

Бывает, отбор проведен качественно, но новый сотрудник долго не адаптируется. Михаил Притула называет 3 критерия, которые подскажут, стоит ли увольнять работника:

Человек может не справляться с задачами. Руководитель уделяет должное внимание, проводит личные встречи каждую неделю и дает обратную связь. Если через 3 месяца не появился ожидаемый минимальный результат — скорее всего, дальше будет также.

Не соответствует ценностям. На собеседовании кандидат смог искусно обмануть и показать принципы, которые сам не разделяет и в работе не демонстрирует. Ему будет тяжело в коллективе и лучше сразу обратить внимание на это.

Сотруднику не интересна работа. Как правило, в таком случае человек более квалифицирован, чем того требует его позиция. Нужно менять роль и задачи или готовиться к его уходу.

Проверяйте, как проходит адаптация. Регулярно спрашивайте нового работника, справляется ли он, все ли его устраивает. Подумайте, что можно изменить и как облегчить привыкание к рабочему месту для следующих сотрудников.

В конце периода адаптации дайте человеку отзыв о его работе. Опирайтесь на ваше личное мнение, информацию от коллег и клиентов.

Как преодолеть сложности новичку и руководителям рассказывает психолог Дмитрий Яким

Как сотруднику привыкнуть к новой работе:​

Ищите общий язык с коллегами. Иногда не получается ладить со всеми, но даже в худшем случае пару человек найдутся.

Будьте честными и признавайте ошибки хотя бы себе. Понимание слабых сторон дает опору, в отличие от попыток их скрыть.

Определите, нравится ли вам работа. Если каждый раз ждете завершения рабочего дня, выполняете задания, чтобы поскорее закончить, не получаете удовольствия — работа вас не привлекает. Если раньше было иначе, то речь идет о профессиональном выгорании.

Совпадение ценностей скорее исключение, чем правило. Нормально, когда они отличаются. Сотрудник сам решает, подстраиваться или сопротивляться. Но если принципы разнятся кардинально, это приносит дискомфорт.

Общайтесь с руководством. Спросите себя, насколько ясно вы выражаете мысли. Способны ли выслушать собеседника и принять тот факт, что он думает иначе.

Если есть агрессия в ваш адрес, грубое и неоднократное нарушение трудовых договоренностей, то идея сменить работу не такая уж плохая.

Как руководитель может помочь подчиненному

Одни люди быстро адаптируются, другим нужно время, чтобы привыкнуть к новым условиям. Оптимальный вариант — четко и подробно предоставить информацию об обязанностях и познакомить с коллегами. Важно поддерживать диалог с новым сотрудником и быть внимательным к нему.​

Уважительно относитесь к темпу новичка. Если он не сразу все улавливает, не стоит сильно торопить. В самом начале неудачи нормальны. У человека мало опыта, он волнуется и может делать что-то не так. Первый признак, что сотрудник не справляется — ему не дается работа даже с вашей помощью и после исправления ошибок.

Ищите причины конфликтов. Когда не можете найти общий язык с новым работником, обратите внимание, в какие моменты теряется контакт. Что в поведении и реакции сотрудника вас смущает и мешает общению. Отдельные нюансы стоит обсудить как можно раньше, чтобы они не портили отношения в дальнейшем.

Обеспечьте стабильность. Это касается базовых рабочих условий — места работы, денежных выплат, графика и обязанностей подчиненного. Чтобы вам доверяли, нужно быть надежным руководителем. Предоставьте все удобства, вовремя выплачивайте зарплату и не снижайте ее. Будьте последовательны в своих инструкциях и требованиях. Не давайте обещаний, которые не способны выполнить.

Регулируйте нагрузку. Стоит прислушиваться к сотруднику. Даже если он не говорит открыто, вы можете заметить усталость, снижение мотивации к работе, постоянные ошибки. Возможно, человек работает на пределе возможностей и близок к выгоранию. Такие вещи крайне нежелательны, они ухудшают состояние одного работника и отрицательно влияют на других.

Ну вот вы нашли идеального кандидата, он подписал оффер. Все счастливы, вы вычеркиваете еще один пункт из своего списка задач иии двигаетесь дальше, так ведь? Но процесс найма на этом не заканчивается, по крайней мере не должен. Надеемся, вы это понимаете и не забываете про адаптацию новых сотрудников.

Игнорирование адаптации новых сотрудников — одна из самых больших ошибок компаний, и это не пустые слова:

  • 4% новых сотрудников больше не появляются на работе из-за ужасного первого дня
  • 22% увольнений происходит в течение первых 45 дней на работе
  • Увольнение нового сотрудника стоит работодателю в среднем 3 его зарплаты

Компании, у которых отработан процесс адаптации, получают более вовлеченных сотрудников, более продолжительный средний срок службы(?), а также могут быстрее и дешевле привлекать новых талантливых сотрудников.

И это совсем не сложно. Вот как встречают новых сотрудников в других компаниях:

1. Удивите самодельной гифкой или видео посланием

В Lever каждый раз снимают новые welcome-гифки для сотрудников, принявших оффер. Естественно, получить окончательное «да» от кандидата мечты — огромная победа. Но почему-то очень много компаний упускает возможность порадоваться вместе с новым сотрудником. Ведь очень важно показать, что весь этот энтузиазм, который был на собеседованиях, никуда не пропал, и вы действительно рады и с нетерпением ждете его выхода на работу. Также такая традиция безусловно сплочает сам коллектив и дает кандидату представление о том, что его будущие коллеги умеют веселиться. Больше примеров этих классных приветственных гифок можно найти в нашей статье о том, как сделать оффер привлекательным и запоминающимся.

А Adobe отправляет всем новичкам приветственное видео, в котором СЕО и VP компании приветствуют новичков и рассказывают об уникальности компании и их возможности самореализации внутри.

2. Подарите милый подарок

Идеальные бесплатные мелочи — полезны, интересны и могут помочь продвинуть ваш бренд. Только пожалуйста, выходите за рамки стандартных кружек и ручек с логотипами.

Через 48 часов после подписания оффера от Percolate кандидаты получают welcome-email, в котором можно найти все необходимые контакты для связи, если что-то пойдет не так, а также мини опросник, который поможет побольше узнать об увлечениях будущего коллеги и лучше подготовиться к его приходу. В первый рабочий день сотрудник получает коробку с фирменным мерчем и какой-нибудь мелочью, связанной с его увлечениями. Но главное содержимое этого бокса — Kindle, как напоминание о том, что в компании ценят саморазвитие и образование.

А новые сотрудники SugarCRM получают брендированную коробку сладостей, логично и приятно.

Фэшн-стартап Polyvore дарит новым сотрудникам подарочные сертификаты на $100, которые можно потратить на их сайте. Бесплатная одежда не только делает новичков немного счастливее, но и помогает понять, как пользователи сервиса взаимодействуют с сайтом.

В агентстве performance маркетинга Adventum презентуют всем, кто прошёл испытательный срок, обложку на паспорт и «Домовую» книгу с пропиской!

В конце концов, дайте новому сотруднику выпить! В Twitter новички в первый день находят на своем рабочем в столе набор брендированных вещей: футболка, ежедневник, сумка и бутылка вина!

3. Используйте геймификацию

Вводные встречи, знакомство с историей компании, официальное приветственное письмо.. как-то все это скучновато, нет? Так есть все шансы почувствовать себя просто еще одним механизмом в большой корпоративной системе. Всем хочется нетривиального подхода, и тут опять на помощь приходит геймификация.

В компании Bazaarvoice все новые сотрудники должны пройти недельный квест, напоминающий игру «12 записок», в ходе выполнений заданий приходится узнавать о культуре, структуре, особенностях и важных событиях в истории компании.

В Bonobos (онлайн-магазин мужской одежды) нанимающий менеджер отправляет всем сотрудникам имейл, в котором представляет нового коллегу. В письме кроме короткой биографической справки и фотографии также есть викторина «Две правды и одна ложь». Это какие-то забавные факты о сотруднике, и как вы уже могли догадаться, только два факта правдивые. Чтобы выяснить, какой из этих фактов ложь все сотрудники должны познакомиться с новичком поближе. Первый, кто правильно угадает, где ложь, получает сертификат на 25$ на покупки на сайте.

4. Обеспечьте все для продуктивной работы с первого дня

Чтобы не портить впечатление нового сотрудника, убедитесь, что у него есть все необходимое для работы. И не забудьте заранее продумать план на первые 2 недели

В том же Percolate, если новый сотрудник должен выйти на работу в понедельник, то уже в пятницу он получит email с расписание на первые два дня и ознакомительной информацией о наставнике. Это помогает избавить от стресса из-за ощущения полной неизвестности.

Кроме плана работы на первые дни, в комании подготавливают рабочее место. На нем можно найти ноутбук, готовый к использованию, всю необходимую канцелярию и фирменный блокнот.

Ксати, один банк в Новой Зеландии присылает новому сотруднику посылку с новым рабочим телефоном и компьютером прямо на старое место работы. Этот жест преследует сразу две цели: удивить нового сотрудника и натолкнуть его коллег на мысли о переходе в эту же компанию.

Кстати, в нашей ATS для автоматизации рекрутмента potok можно настроить напоминания и точно знать, когда выходит кандидат. Так вы точно не забудете тщательно подготовиться к выходу нового сотрудника! Ну или вы можете написать комментарий для менеджера отдела, в котором открыта вакансия, чтобы он что-то придумал, и скинуть ему ссылку на эту статью 😉

И напоследок видео от LinkedIn, если вы вдруг его еще не видели. Оно очень показательно демонстрирует разницу в самочувствии сотрудников компаний, в которых есть программа адаптации, и в которых об этом не позаботились.

Как правильно адаптировать новых сотрудников

Из этого материала вы узнаете:

  • Цели адаптации персонала
  • Подготовка к адаптации
  • Начало работы
  • Знакомство с обычаями
  • Ошибки соблюдения плана адаптации

Практически каждый из нас хотя бы раз в жизни устраивался на работу, принимал на себя статус стажера и привыкал к новому коллективу. Согласитесь, приспособиться к непривычной атмосфере самостоятельно очень тяжело. Нужна помощь, поддержка, напутственные слова, то есть правильная адаптация со стороны руководства. Прежде чем начать разбираться в проблеме, давайте обратимся за помощью к википедии и изучим определение рассматриваемого термина. Адаптация персонала – это процесс ознакомления, приспособления работников к содержанию и условиям трудовой деятельности, а также к социальной среде организации.

Цели адаптации персонала

Главная цель адаптации — добиться быстрого и легкого приобщения сотрудника к жизни организации. Как понять, что цель достигнута? Вы победили, если ваш новый сотрудник:

  • практически не совершает ошибок в работе, уверен в себе и не боится задавать вопросы;
  • быстро вливается в коллектив;
  • работает максимально оперативно и качественно;
  • удовлетворен своей работой.

Самый важный показатель – это сокращение текучести кадров. Итак, теперь определимся с воображаемым героем, которого мы вместе с вами будем адаптировать. Нашего персонажа зовут Игорь, ему 25 лет. Вчера Игоря приняли на должность технического специалиста и сегодня его первый рабочий день. Поехали.

День 1. Подготовка к адаптации.

1. Давайте знакомиться

Первый рабочий день нового сотрудника должен начинаться со знакомства его с коллективом. Лучше, если с самого утра, ответственный за кадры человек, соберет всех работников в одном помещении и представит нового коллегу. — Ребята, у нас новый сотрудник. Его зовут Игорь. Игорь пришел на должность специалиста технической поддержки. Давайте пожелаем ему удачи и поможем поскорее влиться в наш дружный коллектив. У нас, в компании Envybox, утренние собрания стали традицией. Мы собираемся не только по каким-то особым случаям, но и просто, чтобы обменяться хорошим настроением друг с другом. Такой прием помогает разрядить обстановку в коллективе и наладить отношения между сотрудниками.

2. Назначаем наставника

Игорь познакомился с коллективом, но что же делать дальше? Куда идти? Где его рабочее место? Об этом должен позаботиться закрепленный за Игорем куратор или, как мы определили в подзаголовке, наставник. Как правило, наставником назначается наиболее опытный и исполнительный сотрудник компании. Но может ли прокаченный специалист адаптировать новичков без специального обучения? Многие работодатели считают, что да. К сожалению, это не так. Прежде чем определить наставника, нужно подготовить четкий план его работы и провести специальное обучение желающих занять эту должность сотрудников. Ну, вот мы определились с наставником, назначили самого ответственного и опытного человека и теперь Игорь не «брошенка». Идем дальше.

3. Знакомство с компанией

Настало время экскурсии по офису! Это очень важный момент в процессе адаптации нового сотрудника. Работайте, как самый настоящий гид. Разделим этот пункт на этапы:

  • Начните экскурсию с краткого рассказа истории создания компании, опишите ценности организации и принципы ее работы.
  • Опишите подробный график работы на день. Обозначьте обеденное время и количество перерыв в течение дня.
  • Прогуляйтесь по офису, покажите рабочие места будущих коллег и расскажите, кто какие обязанности выполняет.
  • Стажер должен знать к кому может обратиться за помощью в случае чрезвычайной ситуации, поэтому погорите об этом. Представьте руководителей всех отделов и основателей компании.
  • Остановитесь на правиле общения сотрудников организации между собой. Если с первого дня не приучить новичка к культуре общения, то дальше ему будет тяжелее адаптироваться в коллективе.

4. Определяемся с рабочей зоной

Теперь давайте наконец-то покажем Игорю его рабочее место. Рабочая зона должна быть заранее подготовлена к приходу новичка. Обозначьте новому сотруднику, какие материалы понадобятся ему в работе и где их можно взять. Офисному сотруднику необходимо открыть доступ ко всем рабочим файлам, которые ему могут понадобиться. Наш герой Игорь пришел на должность специалиста технической поддержки и, скорее всего, ему придется вникать в новые непонятные программы. Если Игорь будет делать это самостоятельно, то наверняка запутается, психанет и побежит от вас прочь. Не бросайте стажера – это очень важно! Итак, первый рабочий день Игоря подошел к концу. Кажется, ему всё нравится и мы никого не спугнули. Но расслабляться рано.

День 2. Начало работы

Наступил второй рабочий день Игоря. С этого дня начните оценивать знания, умения и навыки стажера в занимаемой должности. Конечно же, в объявлении вы пообещали: «Опыта работы не требуется, всему научим». Одно дело опыт, а совсем другое – пустая голова. Второй день может стать решающим как для новичка, так и для вас, поэтому будьте бдительны.

  • Поставьте стажеру первую задачу и установите сроки ее выполнения. Задание не должно быть слишком простым или супер сложным. И, да, не придумывайте задачи на ходу. План работы нового сотрудника должен быть проработан заранее.

Составьте бланк индивидуальных работ стажера на период испытательного срока:

  • Регулярно контролируйте нового сотрудника. Это не значит, что вы должны бегать за коллегой в туалет и следить за каждым его шагом. Вызовите новичка на беседу и обговорите спорные моменты в работе. Расспросите, все ли ему нравится или что-то хотелось бы изменить.
  • Замотивируйте стажера. Успешные компании прорабатывают специальную систему мотивации для сотрудников. Система мотивации у каждой организации своя, поэтому здесь нет никаких ограничений.

Компания Envybox — идеальный пример правильной мотивации сотрудников. У нас есть:

  • Поквартальное увеличение заработной платы. В первый год работы зарплата сотрудников увеличивается каждые три месяца. Размер прибавки к окладу рассчитывает из объема выполненной работы в течение этого периода.
  • Возможность карьерного роста. Каждый сотрудник, проявивший себя в занимаемой должности, может стать старшим специалистом или руководителем своего отдела. Думаете это нереально? Двигайся к своей цели и всё получится.
  • Повышение в должности или премия к зарплате за внедрение новых традиций в компании. Envybox ведет специальную доску в
  • Свобода действий. В нашем случае этот пункт означает – делай только то, что нравится. Если сотрудник пришел на должность менеджера, но через некоторое время осознал свою полезность в другой сфере, то у него есть возможность поменять род деятельности.
  • Ежегодные поездки в теплые страны. За перевыполнение месячного плана в заданный период, вся команда Envybox отправляется «командировать» в другую точку мира. В этом году все ребята летят на Пхукет в Тайланд. Разве не крутая мотивация?

Думайте, экспериментируйте, ведь не всякая система мотивации работает идеально. Подошел к концу второй рабочий день нашего стажера Игоря. Мы оценили его знания, замотивировали как могли и решили продвигать эту кандидатуру дальше.

День 3. Знакомство с обычаями

Когда первые два дня адаптации прошли, пора раскрыть новичку «секреты фирмы». Для этого познакомьте коллегу с обычаями компании.

  1. Внутренние правила. Если в вашей организации существуют дополнительные правила существования для всех сотрудников, то расскажите о них.В компании Envybox для этих целей создан специальный файл на Google Диске. Он доступен всем сотрудникам компании. В этом файле хранится вся необходимая информация о внутренних ценностях и правилах работы организации.
  2. Корпоративная культура – не забудьте об этом пункте. Опишите всё, что помните и знаете о корпоративных ценностях компании.
  3. Если у вас есть график дежурств на выходные и праздничные дни, то обозначьте этот важный момент. Вообще о таких нюансах сообщается заранее.
  4. И наконец, договоритесь со стажером о времени ваших с ним координаций.- Игорь, чтобы помочь Вам быстрее адаптироваться к колективу и влиться в рабочий процесс, мы с Вами будем проводить периодические координации. Давайте собираться каждую пятницу в 17.00 у меня в офисе. При себе иметь: ручку, блокнот и хорошее настроение.

Итак, мы провели три полноценных дня с Игорем и теперь его судьба уже не в наших руках. Помимо неправильной адаптации существует и куча других личных причин, по которым сотрудник отказывается продолжать работать на новом месте. Однако если соблюдать четкий план адаптации в первые три дня работы нового коллеги, то текучка ваших кадров значительно уменьшится. Попробуйте.

Ошибки соблюдения плана адаптации

И напоследок об ошибках адаптации. Не факт, что все компании, соблюдающие правила приобщения новичков к работе делают это правильно. Да, здесь недостаточно просто хотеть, здесь нужно еще и поучиться. Существует две грубые ошибки, которые допускаются работодателями при «вливании» новичка в работу. А вот и они:

  1. Немотивированный наставник – это убийство системы адаптации. Прежде чем выбрать ответственного за обучение человека, подумайте, как вы будете его поощрять. Не забывайте про «старичков», иначе результат будет плачевным.
  2. Сложный язык обучения. Неопытные учителя любят общаться на непонятных терминах. Таким образом, они не помогают своим подопечным, а топят их. Научите своих наставников складной и доступной речи.

Ну, вот, пожалуй, и всё. Наш Игорь проработал уже три дня и, похоже, не собирается никуда уходить. Как считаете, замотивировали?

Добавить комментарий

Ваш e-mail не будет опубликован. Обязательные поля помечены *