Kpi менеджеров по продажам

Здравствуйте, друзья! Задумывались ли вы, что практически любая сфера бизнеса – это продажи. Каждую минуту своего существования любая компания стремится к тому, чтобы нарастить прибыль. Это достигается за счет реализации товаров, услуг, производимой продукции, информации – продавать можно все! Чтобы оценить эффективность сбыта, необходимо использовать KPI для менеджера по продажам. Именно от результативности работы менеджеров зависит, насколько успешно и быстро фирма наращивает обороты.

Сегодня я расскажу:

  • зачем внедрять систему KPI для менеджеров;
  • какие показателе нужно оценивать в первую очередь;
  • как организовать эффективную работу отдела продаж;
  • как контролировать результаты;
  • каким образом оценивать полученные показатели.

Содержание

Что такое KPI в отделе продаж

KPI – это ключевые показатели эффективности, которые призваны служить достижению стратегических целей организации.

Данная система очень эффективна и на западе применяется уже давно. До нас, как и все остальное, она дошла относительно недавно, но уже успела завоевать большую популярность в силу впечатляющих результатов, достигаемых от ее применения.

Этот механизм может применяться к различным подразделениям организации, таким как отдел персонала, отдел контроля качества, отдел развития и так далее. Мы же будем говорить о KPI для продажников.

В первую очередь отметим, что самым глобальным показателем являются деньги, которые менеджер приносит своей фирме. Однако, не все так просто. Этот фундаментальный фактор может складываться из различных ключевых показателей. Ниже мы рассмотрим наиболее важные из них.

Зачем внедрять систему KPI для менеджера по продажам

Менеджеры-продажники – это не та должность, на которой можно просто отсиживать рабочие часы и не беспокоиться о заработной плате. Данная профессия требует от человека большой динамики, скорости принятия решений и совершенно не терпит лени.

Внедрение системы позволяет:

  1. мотивировать сотрудника на выполнение поставленных целей;
  2. установить соотношение между сформированным планом и реальным положением дел в каждый момент времени;
  3. увидеть результаты работы.

Важнейшие показатели KPI для менеджера по продажам

Специалиста нужно оценивать по различным ключевым показателям. Ниже я приведу наиболее значимые из них.

№1 Прибыль, приносимая компании

Как уже было отмечено выше, прибыль наиболее ключевой и важный фактор в оценке работы менеджера.

Стоит разобрать это понятие подробнее.

Если вы читали статью про KPI в интернет-маркетинге, то должны помнить, что прибыль не равна выручке.

Прибыль = Полученная выручка – (Себестоимость продукта + Всевозможные дополнительные затраты)

При этом от одной и той же выручки прибыль может быть совершенно разная.

Например: один сотрудник сумел реализовать продукции на такую же сумму, что и другой. При этом первый затратил на дополнительные издержки на 20% меньше средств. Логично, что компания получила большую прибыль. Следовательно KPI первого сотрудника тоже выше.

№2 Средняя стоимость сделки

Ее еще называют средним чеком. Показатель напрямую влияет на обогащение компании.

Два сотрудника могут совершать одинаковое количество сделок в месяц. Средний чек у одного будет на порядок выше, чем у другого. Таким образом, не приходится говорить об одинаковой эффективности – ведь доход от реализации одного из менеджеров будет больше.

Среднюю стоимость лучше всего измерять, когда осуществлено достаточно большое количество сделок. Тогда картина будет более точная.

№3 Количество привлеченных потенциальных клиентов

Система KPI для менеджеров отдела продаж включает и такой показатель, как расширение клиентской базы. Привлечение потенциальных клиентов и работа с ними играет важную роль в процессе реализации продукции.

Учитывается результативность. То есть: первое – контакт должен состояться, второе – у состоявшегося контакта должен быть результат.

Результатом можно считать: назначение времени следующего звонка, пожелание клиента получить каталог с прайсом, предоставление контактных данных, согласие принять участие в мероприятии и так далее.

Показатель будет складываться из количества результативных контактов и реального пополнения базы потенциальных клиентов.

№4 Конверсия потенциальных клиентов в покупателей

Рассчитать показатель достаточно просто.

Пример: Вы побеседовали с 1000 потенциальных клиентов и озвучили им торговое предложение. Согласились на покупку и попросили выставить им счет 54 клиента. Тогда конверсия равна: 54/1000 * 100% = 5,4%.

Специалист, у которого процент больше, имеет больший показатель.

№5 Дебиторская задолженность

Умение продавать – это еще не все, что должен знать менеджер. Очень важно получить от клиента оплату.

На практике не всегда дела с оплатой идут так гладко, как хочется. Поэтому сотрудник должен грамотно и своевременно контактировать с клиентом, дипломатично, но настойчиво заставляя его платить.

Когда подходит отчетный период, данный фактор серьезно принимается во внимание. Ведь компания не выигрывает от неоплаченных счетов.

№6 Количество повторных сделок

Здесь учитываются повторные сделки с уже имеющимися клиентами.

Всем известно, что старые клиенты более лояльны, им проще продать и они более охотно тратят крупные суммы.

Работа с имеющейся базой клиентов должна стоять в приоритете ничуть не ниже, чем поиск новых покупателей. Следовательно данный KPI также имеет большое значение.

Организация эффективного отдела продаж

Если KPI начальника отдела продаж высок, то вероятнее всего, он сможет способствовать повышению ключевых показателей у своих подчиненных.

Помимо того, что продавцов стоит подбирать энергичных, амбициозный и стрессоустойчивых, следует правильно организовать рабочий процесс.

Внутри отдела должен соблюдаться регламентируемый график и определенные правила.

Менеджеры в совершенстве должны владеть скриптами продаж и ежедневно повторять их. Если работник отдела не знает скриптов, то допускать его к телефону не стоит до тех пор, пока скрипты не будут выучены.

Человеку необходимо понимать, что потраченное на учебу время прямо пропорционально снижению его личного дохода. Чем больше прибыли менеджер смог принести фирме, тем сильнее вырастет его заработная плата в текущем месяце.

Кроме того, действия (или бездействия) сотрудника должны фиксировать и контролироваться. Недостаточно просто отчитаться о совершенных звонках. Должен быть отражен результат по каждому из них.

В процессе контроля просто незаменимы CRM системы, которые все активнее используются на предприятиях.

Каждый день в определенное время менеджер должен присылать отчет о проделанной работе.

В компании особое место должна занимать система адаптации менеджера по продажам. Вновь пришедшие сотрудники могут быть неплохими профессионалами, но на новом месте работы всегда имеются свои нюансы, к которым следует привыкнуть. Чем быстрее компании удастся адаптировать нового специалиста, тем быстрее он принесет ей прибыль.

KPI для руководителей отдела продаж также должны высчитываться и оцениваться наряду с показателями менеджеров.

Примерами KPI для руководителя отдела продаж могут быть такие показатели, как: выручка от реализации, объем продаж по новым каналам, степень удовлетворенности внешнего клиента и многое другое.

Помните, у каждого менеджера может быть свой план продаж, но требование к KPI должно быть одинаковым для всех.

Не стоит выставлять ключевой показатель менее 10%.

И еще один совет в заключении. Чтобы мотивировать сотрудника на более продуктивную работу ознакомьте его с формулой, согласно которой высчитывается его заработная плата.

Формула премирования = Оклад (основная часть) + % от оборота *(вес KPI1*KPI1 + вес KPI2*KPI2 + вес KPI2*KPI2);

Каждый показатель имеет собственный вес.

Пример: KPI1 – выполнение плана продаж имеет вес равный 50%

Продажи менее 50% = 0

от 51-89% = 0,5

от 90-100%= 1

План выполнен на 60%,

тогда вес KPI1*KPI1 = 50% *0,5.

Зная вес каждого ключевого показателя и процент выполнения, можно легко посчитать размер премирования.

Увидев наглядно, сколько можно получить, работая эффективно, сотрудник будет иметь хороший стимул.

На этой оптимистичной ноте буду заканчивать сегодняшний пост.

Внедряйте KPI для менеджера по продажам и пусть от этого выигрывают все.

KPI менеджера отдела продаж

Согласно исследованиям, использование KPI для мотивации менеджеров увеличивает продажи в среднем на 20–30 %. Какие показатели выбрать для мотивации разных менеджеров? Как правильно рассчитать KPI и стоит ли его использовать для РОПа? Какие преимущества и недостатки у этого метода? В статье есть ответы на все вопросы.

Что такое KPI?

KPI в переводе с английского означает ключевой индикатор/показатель эффективности или индикатор качества работы персонала. Эта характеристика позволяет проводить анализ эффективности деятельности компании/отдела/менеджера и уровень приближения к намеченной цели.

Оценка эффективности менеджера по системе KPI может быть простая – достиг/не достиг результата. Но обычно используется более сложный метод, когда KPI выражают в % от достижения результата.

Плюсы

Введение индикаторов эффективности в ОП сразу улучшает качество работы персонала. Зарплата менеджера находится в прямой зависимости от эффективности его работы. А это служит стимулом для достижения результатов. Но, кроме этого, есть и другие преимущества от внедрения KPI:

  • справедливое и прозрачное начисление зарплаты;
  • упрощение контроля со стороны РОПа;
  • улучшение системы планирования и достижения целей;
  • четкая постановка задач и выделение приоритетов.

В зависимости от стратегических целей компании можно использовать различные KPI в формуле расчета зарплаты. Главное, чтобы эти показатели были реальными и достижимыми. В противном случае мотивация может превратиться в демотивацию.

Минусы

Не всегда внедрение KPI дает результат. Если итог работы сотрудников сложно оценить количественно или ваш продукт уникальный, бизнес скорее не подходит для системы. Использование показателей эффективности с одной стороны улучшает работу компании, а с другой – это достаточно затратный процесс. Если в компании финансовый кризис, то вы не в состоянии будете быстро поднять зарплаты по итогам первого месяца. На этом этапе лучше отказаться от KPI. Какие еще трудности могут возникнуть:

  • сопротивление сотрудников, которые боятся нововведений в оплате труда;
  • смена ролей в отделе и увольнение части персонала;
  • время на обучение менеджеров новой системе, разъяснение ее преимуществ;
  • разработка документации для нового способа расчета зарплаты.

Перед введением нового механизма выполните анализ работы отдела. Определите, какие показатели для каких менеджеров лучше использовать в схеме. Расчет этих показателей должен быть простым и понятным персоналу.

Сферы применения

Анализ и оценка работы компании/персонала с помощью KPI дает отличные результаты в сферах продаж и услуг. Особенно эффективен этот метод для больших и средних компаний. Главное условие для внедрения KPI – возможность работу сотрудников зафиксировать в количественные рамки. Например, в сфере услуг для салонов красоты, парикмахерских, спортзалов рекомендуются такие показатели как количество клиентов и средний чек. А для сферы продаж важен план по объему продаж, поступлению денежных средств, среднему чеку. Для каждой отрасли разрабатываются свои KPI, которые способствуют достижению намеченных целей.

Например, в кофейной компании из Санкт-Петербурга с отделом продаж из 3 менеджеров и руководителя ввели KPI для хантеров – план продаж от 80% и выше, маржа от 50% и выше (стимул продавать более дорогой кофе), средний чек.

Расчет KPI для менеджеров отдела продаж

Общая схема начисления зарплаты менеджера, которая утверждается руководителем компании:

ЗП = Оклад + Премия + Бонус, где

Оклад – фиксированный доход по штатному расписанию,

Премия – плавающий доход на основе достигнутых KPI,

Бонус – вознаграждение в виде % от личного оборота менеджера.

С окладом все понятно, а как рассчитать премию и бонус? И главное, как рассчитать KPI?

Расчет премии

Для этого нужно пройти несколько этапов:

  • выделить показатели работы менеджера, которые будут входить в систему эффективности;
  • распределить индикаторы по значимости и каждому присвоить весовое значение в %. Сумма всех значений должна быть 100%.
  • выполнить анализ, насколько сотрудник достиг плановых цифр KPI.

Расчет эффективности выполняется по формуле:

KPI = KPI1*ВесЗн%*КоВыпПл + KPI2* ВесЗн%*КоВыпПл + KPI3* ВесЗн%*КоВыпПл, где

KPI1, 2, 3 – выбранные показатели эффективности;

ВесЗн% — весовая значимость показателя в системе – важно правильно расставить приоритеты;

КоВыпПл – коэффициент выполнения плана, который может быть равен числу от 0 до 1,2 в зависимости от % сделанного плана по конкретному показателю. Для этого составляется специальная таблица, в которой закрепляются и утверждаются «вилки» процентного выполнения показателя и соответствующего КоВыпПл.

Выполним расчет:

Например, в отделе утвердили такую систему KPI

Вид KPI План Весовая значимость
KPI1 Уровень покрытия клиентов, % 85 45 %
KPI2 Число вернувшихся клиентов 15 30 %
KPI3 Активность менеджера (звонки) 250 25 %

и такую «вилку» для КоВыпПл

Выполнение KPI в % КоВыпПл
< 80 % 0
80–99 % 0,9
100–120 % 1,0
> 120 % 1,2

Пусть на базовую премию в бюджете заложили 30000 рублей, а план по KPI1 выполнен на 105%, по KPI2 на 85%, по KPI3 на 70%. Тогда по формуле рассчитываем:

KPI (премия) = 30000*45%*1,0 + 30000*30%*0,9 + 30000*25%*0 = 13500 + 9000 + 0 = 22500

Расчет бонуса

Бонус рассчитывается как % от оборота в зависимости от выполненного плана и дебиторской задолженности:

Бонус = Общий оборот по менеджеру*% от оборота*Кт/о*Ко, где

Кт/о – коэффициент личного плана по товарообороту

(например, ниже 80 % – 0, 80–99 % – 0,6, 100–120 % – 1,0, а свыше 120 % – 1,2)

Ко – показатель дебиторской задолженности, который при значениях более 5 % начинает выполнять штрафную функцию.

Непосредственно величина % от оборота утверждается коммерческим директором.

Как рассчитать план по KPI

Чтобы рассчитать для сотрудников планы по KPI, идем от обратного и используем метод декомпозиции:

  1. Составьте прогноз по прибыли на основании данных о наценке, среднему чеку, конверсии, с учетом результатов прошлых периодов.
  2. Определите выручку, которая даст эту прибыль.
  3. Чтобы получить число необходимых оплат/удачных сделок, нужно разделить выручку на средний чек.
  4. Найдите лидогенерацию: Число лидов = число удачных сделок*100 / конверсию.
  5. В итоге, получаем суммарное число действий ОП за период/месяц для получения желаемой прибыли.
  6. Далее делим эти показатели на число рабочих дней в периоде – получаем ежедневный план для ОП и распределяем его между сотрудниками.
  7. Наиболее значимые индикаторы берем в качестве KPI.

Расчет KPI для разных категорий менеджеров

Разные менеджеры в ОП направлены на решение различных задач. Поэтому и наборы KPI для мотивации отличаются согласно поставленным целям. Показатели могут быть в денежном эквиваленте (план продаж), количественном (число звонков), процентном (% покрытия) или временном выражении. Также у менеджеров разных категорий отличаются зарплаты по % соотношению в них оклада, премии и бонуса. Рекомендуемые системы мотивации для сотрудников ОП:

  1. Hunter (основные задачи – привлечение новых клиентов)

Как соотносятся между собой три основные части зарплаты:

Оклад – 30 % / Премия – 50 % / Бонус – 20 %

Какие KPI можно использовать для расчета премии:

  1. число первичных обращений (лидов);
  2. отправленные коммерческие предложения
  3. проведенные переговоры;
  4. подписанные договоры;
  5. план по оплатам от клиентов;
  6. средний чек.
  7. Farmer (основные задачи – обслуживание текущих клиентов)

Составные части зарплаты: Оклад – 20 % / Премия – 20 % / Бонус – 60 %.

Фермеры обычно нацелены на увеличение товарооборота и уменьшение дебиторской задолженности.

Рекомендуемые KPI:

  1. покрытие по отгрузке текущих контрагентов, %;
  2. число взаимодействий с покупателями;
  3. планы по поступлению денег;
  4. число вернувшихся покупателей;
  5. размер среднего чека/товарооборота/маржи;
  6. план по товарным срезам.
  7. Closer (закрытие сделок)

Состав зарплаты: Оклад – 15 % / Премия – 15 % / Бонус – 70 %.

Какие могут быть варианты показателя:

  1. число успешных сделок;
  2. конверсия (соотношение между поступившими и успешными сделками);
  3. коммерческие предложения/переговоры/заключение договоров;
  4. плановые показатели по поступлению денег;
  5. сумма среднего чека;
  6. план в разрезе товарных групп.
  7. KAM – менеджер по работе с ключевыми клиентами. Имеет самый высокий уровень профессионализма и ряд особенностей в работе. Он проводит все этапы продажи – от поиска клиента до получения оплаты. Еще одна особенность – у VIP-клиентов (это может быть завод или крупное предприятие) сложная система согласования и утверждения решений. Поэтому увеличивается длина сделки.

Расчет зарплаты для KAM основывается на таких моментах:

  1. Общий уровень дохода KAM всегда выше, чем у рядовых менеджеров, и приближается к доходу руководителя отдела;
  2. Показатели эффективности для KAM содержат KPI всех категорий менеджеров;
  3. Из-за увеличения длины сделки бонус рассчитывается поквартально (1 раз в 3 месяца).

Состав зарплаты: Оклад – 40 % / Премия – 10 % / Бонус – 50 %.

Расчет KPI для РОПа

Для успешной деятельности отдела продаж мотивация должна быть не только у рядовых менеджеров, но и у руководителя. Зарплата РОПа – это твердый оклад (40–50 %) + премия (зависимость от KPI) + бонус. Определить KPI для руководителя можно от обратного – выяснить, какой результат компания хочет получить от деятельности отдела. А затем разложить бизнес-процесс на этапы, которые приведут к этому результату.

Какие выбрать KPI для РОПа:

  • план продаж для всего отдела;
  • план продаж в разрезе товарных категорий;
  • подбор квалифицированного персонала;
  • сокращение дебиторской задолженности;
  • равномерное выполнение плановых показателей, без авралов и спадов.

Мотивация РОПа основана на дополнительных выплатах. Размер этих выплат зависит от слаженной работы всех сотрудников. Например, схема начисления бонуса для РОПа может выглядеть так:

80 % выполнения плана отделом – коэффициент 0 (нет бонуса);

80–100 % – коэффициент 1;

100–120 % – коэффициент 2;

более 120 % – коэффициент 3.

Размер бонуса нужно ограничить конкретной цифрой или процентом, чтобы собственник не остался без прибыли. Система мотивации должна пересматриваться хотя бы раз в год.

Для подстраховки руководителю отдела рекомендуется немного завышать планы для менеджеров (на 15–20 %). В то же время, общий план продаж отдела следует занизить на 5–10 % относительно суммарного плана продаж менеджеров. Так закладывается вероятность провала плана кем-то из сотрудников, которая не отразится на доходе РОПа.

Чтобы внедрение в компании KPI дало результат, руководители сами должны видеть его плюсы и разъяснить их своим сотрудникам. Правильно выбранные показатели для мотивации персонала – гарантия успеха компании.

KPI в продажах: 22 способа контроля менеджера

KPI В ПРОДАЖАХ: ЧТО ЭТО ТАКОЕ

KPI (Key Performance Indicator) в продажах – это показатель, который оценивает эффективность работы сотрудника, отдела, бизнеса.

KPI в продажах используется как точки контроля, по которым отслеживается работа отдела продаж.

Существует 75 KPI, по которым можно оценить эффективность всего бизнеса и 20 из них измеряют качество работы менеджера отдела продаж.

KPI в продажах необходимо разрабатывать индивидуально для каждого отдела продаж. Так как KPI помогает реализовывать стратегию продаж и она для каждого бизнеса своя, то и набор KPI для отдела продаж в каждой компании будет своим.

Управление по KPI (Performance Management) – это современная модель управления продажами. КП применяются и в управление воронкой продаж, в т.н. управлении по «воронке продаж».

KPI В ПРОДАЖАХ: КАКИЕ ЗАДАЧИ РЕШАЮТ

KPI в продажах должны стимулировать менеджеров выполнять две задачи:

  1. достигать долгосрочные стратегические цели;***
  2. выполнять краткосрочные оперативные задачи каждого дня.

Это важно: если вы мотивируете менеджера по продажам консервативной схемой «оклад + процентом за объём продаж или прибыли», продавцу не очевидно какие именно его действия приведут к нужному результату.

Задумываться над этим и размышлять на тему «что бы сделать такого, чтобы выполнить план» он не будет. Скорее всего менеджер сделает то, что у него получается легче всего: позвонит по текущей базе горячим клиентам и закроет сделку, которая пойдет легче всего.

Если вы замеряете конечный результат в конце периода (неделя, месяц, квартал) и не контролируете ежедневную оперативную активность менеджера, то скорее всего план продаж выполнен не будет.

Такая модель контроля не подходит для растущего бизнеса с целью стабильного увеличения продаж.

KPI В ПРОДАЖАХ: ТИПЫ KPI

Для того, чтобы выполнять обе задачи (стратегические планы продаж и оперативные ежедневные активности) KPI в продажах делят на два типа: опережающие и результативные.

  1. ОПЕРЕЖАЮЩИЕ KPI: нормы по звонкам,
    Коммерческим предложениям, встречам, анкетам клиента, конверсиям воронки продаж, длине цикла сделки;///
  2. РЕЗУЛЬТАТИВНЫЕ KPI: планы по прибыли, обороту, по количеству клиентов.

Для того, чтобы вы смогли контролировать опережающие KPI тщательно собирайте всю статистику, формируйте необходимые метрики, анализируйте их, своевременно корректируйте показатели KPI и сами KPI с тем, чтобы менеджеры отдела продаж не чувствовали несправедливости в системе мотивации.

Функцию контроля KPI и генерации различных метрик для анализа текущей ситуации в отделе продаж выполняет CRM.

Правильно настроенные метрики в CRM отражают прозрачную картину в Pipeline продаж по всем KPI и по каждому менеджеру отдела продаж.

Таким образом с помощью KPI Руководитель внедряет политику управления продажами по воронке продаж и по Pipeline/

KPI В ПРОДАЖАХ: КАК СОЗДАЕМ

KPI в продажах разрабатываются в строгой привязке к бизнес-процессу продажи.

Для того, чтобы сформулировать KPI для менеджера по продажам, сначала формализуйте бизнес-процесс: разбейте его на этапы, определите результаты для каждого этапа (входы и выходы) и определите, какие KPI и нормы по ним обеспечат эти результаты.

Проделайте следующие шаги:

ШАГ 1: Визуализируйте бизнес-процесс продажи

KPI в продажах: формализация бизнес-процесса продажи

ШАГ 2: Опишите этапы процесса в таблице

Выделяйте для каждого этапа процесса продажи KPI при выполнении которого этап будет считаться завершенным.

Используйте шаблон для описания бизнес-процесса продажи:

KPI в продажах: описание бизнес-процесса

Помните, что у бизнес-процесса продажи есть 6 стандартных стадий, внутри стадии — этапы продаж.

Для выполнения работ на разных стадиях требуется различный функционал менеджеров.

Вы поручаете выполнение процесса продажи менеджерам с разными функциональными обязанностями:

  • хантер работает на стадиях Leads generation и Leads development;***
  • клоузер работает с лидами на стадиях Leads conversion и Client fulfilment;***
  • фермер работает с клиентами на стадии Account management;***
  • key account менеджер работает с клиентами на стадиях Key Acount management.///

Используйте шаблон для визуализации стадий процесса продажи:

KPI в продажах: привязка KPI к стадиям процесса продажи и фукнционалу менеджера

KPI В ПРОДАЖАХ: ВОРОНКА ПРОДАЖ

KPI — КОНВЕРСИЯ «ПОСЕТИТЕЛИ В ЛИДЫ»

Это отношение количества лидов к общему количеству посетителей (трафика) на вашем сайте.

Возможно, вам придется дополнительно определить, кто является лидом для вашей системы продаж. Как правило, лид — это человек или бизнес, которые проявили интерес к вашему продукту или услуге. Лид совершает определенные действия: например, заполняет контактную форму, подписывается на вашу рассылку или загружает маркетинговый контент.

Этот KPI является хорошим способом измерения оптимизации коэффициента конверсии вашего сайта (другими словами, насколько хорошо ваш сайт привлекает посетителей и побуждает их к действию).


KPI в продажах: показатели воронки продаж

KPI — КОНВЕРСИЯ «ЛИД В MQL»

После того, как вы получили лид, вам необходимо оценить — соответствует ли он профилю вашего целевого клиента.

В зависимости от специфики продаж эту функцию могут выполнять маркетологи или продажники.

Для того, чтобы осуществить эту оценку у вас должен быть разработан Портрет целевого клиента, который вы формируете на основании ABC XYZ анализа клиентской базы.

Если лид соответствует профилю потенциального клиента, ему присуждается статус Marketing Qualifed Lead — MQL. Этот лид считается квалифицированными и передаются в отдел продаж для дальнейшего развития.

Коэффициент конверсии лидов в MQL» — это процент потенциальных клиентов, которые соответствуют основным требованиям маркетинга.

Этот KPI покажет вам, насколько хорошо ваш сайт привлекает нужную аудиторию. Если этот коэффициент конверсии низкий, возможно, вам придется поработать с маркетингом, чтобы обновить содержание сайта.

KPI — КОНВЕРСИЯ «MQL В SQL»

Этот KPI показывает процент целевых клиентов, которые становятся квалифицированными в продажах — Sales Qualifed Lead (SQL).

Эти лиды должны с наибольшей вероятностью закрыться в сделку.

Какой лид будет для менеджера по продажам будет считаться наиболее перспективным?

Потенциальный клиент, потребности которого удовлетворяются ценностью и выгодами вашего продукта, согласиться получить от вас Коммерческое предложение.

Этот KPI очень важен:

  • он покажет качество работы вашего менеджера по продажам на стадии утепления клиента (Leads Development, см. схему выше): как хорошо менеджер справляется с выявлением и формированием потребности у клиента?
  • даст представление о том, насколько хорошо работает маркетинг: если этот коэффициент конверсии низкий, возможно ваш сайт привлекает нецелевые лиды;
  • покажет изменения в конъюнктуре рынка: если ваше предложение неинтересно потенциальному клиенту, значит необходимо повышать качество продукта, изменять конкурентные преимущества и конкурентную стратегию.

KPI — КОНВЕРСИЯ «SQL В SAL»

Для консультационных (проектных) продаж сложных услуг и решений (IT-рынок, промышленный рынок), на котором продажи требуют длинного цикла сделки (от 3 месяцев и выше) рекомендуем контролировать показатель конверсии перехода лидов согласившихся на получение вашего Коммерчекого предложения в лиды принявшие условия вашего предложения — Sales Accepted Leads (SAL).

К сожалению, в сложных продажах часто клиенты «зависают» после того, как акцептовали ваше предложение. Они уходят на «подумать», «согласовать бюджет с руководством», «сформировать новые схемы бизнеса с учетом стоимости вашего продукта» и еще много различных отсрочек, а часто и «уловок», которые приводят к появлению нежелательных клиентов-«зомби» в нашей воронке продаж.

Таких клиентов необходимо размещать в отдельную папку-«отстойник» и вести с ними дополнительную работу по подогреву и возврату в процесс продажи.

Этот показатель KPI покажет, где в ваших продажах нарушение в понимании проблем целевого клиента, а также конъюнктуру рынка. Может быть она изменилась, на ваш продукт спрос упал, предложение не является конкурентоспособным.

KPI — «КОНВЕРСИЯ «SQL В CДЕЛКУ»

Этот KPI показывает, какое количество квалифицированных продажами потенциальных клиентов дошли до сделки.

Если расценивать целевой лид, который согласился получить от вас ваше Коммерческое предложение (Sales Qualified Lead) как вашу Возможность (Opportunity) провести продажу, то этот показатель эффективности контролирует в конечном итоге результативность ваших технологий продаж.

Этот KPI показывает, сколько продаж вы совершили из возможных, т.е. насколько качественно вы работаете с вашей целевой аудиторией.

Чтобы повышать эффективность продажи, контролируйте особенно тщательно динамику изменений именно этого KPI.

KPI В ПРОДАЖАХ: PIPELINE

KPI «ДЛИНА ЦИКЛА СДЕЛКИ»

Продолжительность цикла продаж — это также операционный показатель эффективности.

Этот KPI контролирует в продажах среднее время между первым касанием потенциального клиента и закрытим сделки.

Этот KPI очень важен для продаж: он может сказать вам, насколько эффективен процесс продаж и поможет вам более точно прогнозировать продажи.


KPI в продажах: операционный контроль PIPELINE

Если вы знаете среднюю продолжительность цикла продажи, вы можете спрогнозировать сколько вы закроете сделок за определенный период времени используя данные по количеству лидов в настоящее время в Pipeline.

Важно:

Помните, что длина цикла продаж сильно зависит от трех параметров: Канала продаж, Продукта и Канала лидогенерации.

  • Канал продаж определяет тип целевого клиента, и, значит, техники продаж. В разных каналах продаж будет разная длина сделки.
  • Продукт бывает простым и сложным. Чем сложнее продукт, тем дольше его продавать.
  • Каналы лидогенерации: длина сделки будет короче, если привлекаете клиента через входящий трафик с сайте и длиннее, если делаете исходящие холодные звонки.

Как рассчитывать KPI для разных каналов продаж и каналов лидогенерации?

Сегментировать клиентскую базу и формировать воронки продаж в нескольких срезах:

  • под холодные звонки;***
  • под входящие звонки;***
  • под канал продаж;***
  • под тип продукта.

KPI «КОЛИЧЕСТВО СДЕЛОК В PIPELINE»

Важно знать какое количество активных сделок в настоящее время находится в процессе продажи.

Этот KPI поможет вам оценить, насколько здоров ваш конвейер продаж: например, достаточно ли у вас потенциальных клиентов, чтобы выполнить планы продаж?

Используйте этот KPI для того, чтобы точнее прогнозировать продажи.

KPI — «СУММА СДЕЛОК В PIPELINE»

Ключевой показатель эффективности процесса продаж — это общая стоимость конвейера продаж — Pipeline.

Этот KPI оценивается по прогнозным значениям объемов продаж для каждого квалифицированного лида (SQL).

Чтобы ускорить продажи, вам нужно увеличить стоимость вашего конвейера и количество сделок, сократив при этом цикл продаж.

Отслеживая эти KPI в воронке продаж и в Pipeline вы cможете оптимизировать свой конвейер и стратегически управлять действиями своих менеджеров по продажам.

KPI В ПРОДАЖАХ: АКТИВНОСТИ МЕНЕДЖЕРОВ

Контроль за результативными KPI — это необходимое, но не достаточное условие управления продажами.

Чтобы создать здоровый конвейер продаж не игнорируйте операционные показатели эффективности.

Это ежедневные активности менеджеров по продажам, которые показывают ежедневные индивидуальные результаты.

Операционные действия включают в себя телефонные звонки, электронные письма, презентации, встречи и т.п. Эти KPI помогают менеджерам идти в продажах в ногу с рынком и сосредоточиться на правильных задачах в нужное время.

KPI — «ПОКАЗАТЕЛИ АКТИВНОСТИ»

Отслеживайте каждую операцию продаж и измеряйте ее успех.

Контролируйте следующие операционные KPI для отдела продаж:

  • Количество писем / КП / встреч / презентаций;***
  • Количество звонков длительностью выше 3-х минут;***
  • Среднее количество эффективных звонков: количество звонков, необходимых для закрытия одной сделки;***
  • Среднее количество попыток (касаний) лида, которое необходимо для закрытия сделки.

Отслеживая KPI по операционным действиям продавцов вы анализируете наиболее эффективные активности и корректируете технологии продаж для менеджеров отдела продаж.


KPI в продажах: операционный контроль ежедневных активностей менеджера по продажам

Мы рассмотрели некоторые из результативных и операционных KPI, которые используются в продажах для контроля работы менеджеров.

Скачайте в форме ниже список из 22-х KPI для внедрения в отдел продаж. Используйте показатели эффективности в своей отчетности для контроля за работой менеджеров по продажам:


KPI в продажах: 22 показателя эффективности для контроля отдела продаж

Ключевые показатели эффективности (KPI) в розничной торговле

Ключевые показатели эффективности (KPI) в розничной торговле

Ключевые показатели эффективности (KPI):

Определение

Ключевыми показателями эффективности являются финансовые и нефинансовые показатели, используемые для оценки роста организации, они показывают насколько успешно организация функционирует и развивается. В большинстве случаев ключевые показатели эффективности (KPI) используются для оценки выполнения долгосрочных планов организации. Ключевые показатели эффективности (KPI) помогают организации, занимающейся розничной торговлей выполнять свою миссию, выявлять ключевые процессы и их участников, определяют цели. Ключевые показатели эффективности (KPI), также известны как ключевые показатели успеха (KSI).

Ключевые показатели эффективности (KPI):

Определение

Ключевыми показателями эффективности являются финансовые и нефинансовые показатели, используемые для оценки роста организации, они показывают насколько успешно организация функционирует и развивается. В большинстве случаев ключевые показатели эффективности (KPI) используются для оценки выполнения долгосрочных планов организации. Ключевые показатели эффективности (KPI) помогают организации, занимающейся розничной торговлей выполнять свою миссию, выявлять ключевые процессы и их участников, определяют цели. Ключевые показатели эффективности (KPI), также известны как ключевые показатели успеха (KSI).
Ключевые показатели эффективности (KPI) используется во многих областях, таких как например: система образования (оценка выпускного курса, успех в поиске работы после окончания учебного заведения); подразделения, работающие с клиентами организации (количество клиентов, их проведение); и многое другое. Ключевыми показателями эффективности (KPI) для организации, будут например размер прибыли до налогообложения, доля держателя акций и многое другое. Ключевые показатели эффективности (KPI) не меняются часто, они могут меняться, если только организация займется какой-нибудь другой сферой деятельности. Акт мониторинга KPI известен как мониторинг деловой активности (Business Activity Monitoring — BAM). KPI связанные с организацией в основном базируются на определенных стратегиях и концепциях ведения и контроля бизнеса, таких как Business Scorecard.
Какие основные KPI в розничной торговле следует применять?
В связи с тем, что условия бизнеса организаций, занимающихся розничной торговлей могут существенно отличаться друг от друга. Существуют базовые KPI применимые для всех. Условно их можно разделить на группы:
Продажи — годовой оборот, количество сделок(покупок), величина покупательской корзины, посещаемость – в сопоставлении к продажам (LFL SALES Like-for-Like), бюджету;
Предотвращение убытков — сокращение убытков, (потери товаров, потери денежных наличных средств);
Операционные – качественное и количественное наличие товаров и их запас;
Зарплата;
Обслуживание покупателей — жалобы, которые сделали покупатели
Развитие персонала — обучение, коучинг, текучесть кадров
Переменные расходы — расходы, которые могут потребовать дополнительных издержек и на их величину можно оказать влияние.
Как KPI помогает увеличить продажи?
После того, как KPI определены они дают ясное представление о целях и мерах, и, наконец, дают ответ на вопрос, что теперь делать с ними? Они дают четкое представление о том, какие процессы играют важную роль в организации и что нужно делать для того, чтобы достичь своих целей. KPI может быть использован в качестве инструмента измерения эффективности работы как организации, так и персонала. Существует много KPI применяемых в розничной торговле для целей контроля и управления организацией. Но лучшими KPI будут связанные с кадрами, они помогут вам в расчете эффективности деятельности работника. Есть пять рейтинговых (наиболее лучших) KPI применяемых на предприятиях розничной торговли:
Продажи за час – статически сравнивает одного продавца (торгового агента, агента по продажам) с другим и определяет, кто эффективнее в продаже и обслуживании клиентов;
Средний объем продаж – статически сравнивает среднюю отпускную цену торгового агента (продавца). Более высокий статистический показатель демонстрирует, что торговый агент лучше знаком с продуктом, более низкий показывает, что продавцу не хватает познаний в описании продукта;
Кол-во штук за продажу (кол-во проданного за 1 продажу) – определяет «продавательную» способность;
Коэффициент обслуживания (скорость преобразования) – показывает, сколько человек удается «преобразовать» из посетителей магазина в покупателей;
Отношение зарплата / продажи – показывает графически отношение почасовой зарплаты торгового агента к продажам, осуществленным им в час. Данный ключевой показатель эффективности демонстрирует уровень производительности, т.е. эффективность торгового агента.
Расчет КПИ в розничной торговле
Розничная торговля – KPI в работе с клиентами

Валовая прибыль по клиенту = Продажи клиенту — Себестоимость проданных товаров клиенту за период;

Прибыль от клиента = Ообщая сумма покупок клиента в течении всего времени сотрудничества с клиентом;
Рентабельность продаж клиенту = Объем продаж клиенту — (Возврат товаров клиентом — Стоимость проданных товаров клиенту + Расходы на поощрение клиентов + Затраты на обслуживание клиентов) за период;
Количество покупок клиента = Kоличество покупок(сделок) клиента в течение определенного периода времени;

Потребительская ценность = Cумма покупки каждого клиента в течении определенного периода при средней стоимости всех покупок за период;
Рейтинг рекомендаций клиентов = Значение рейтинга от 0 до 10, свидетельствует о том, будет ли клиент рекомендовать для посещения магазин своим знакомым;
Продажи клиентам по сегментам = Эта формула зависит от того, как вы определили клиентов по сегментам (по возрасту, образованию, образу жизни, доходов и других факторов) и отнесение каждого клиента к конкретным сегментам;
Соотношение занятости кадров продажами = Кол-во персонала занятых непосредственно работой с клиентами / Общее кол-во персонала;
Соотношение продаж к посещениям = Количество сделок(продаж) за период / Кол-во посещений за период.
Розничная торговля — финансовые KPI

Оборачиваемость кредиторской задолженности = Средняя кредиторская задолженность / (Cебестоимость продаж / 365);

Оборачиваемость дебиторской задолженности в днях = Средняя дебиторская задолженность / (Продажи в кредит /365);
Коэффициент критической ошибки = (Текущие активы — Запасы) / Текущие обязательства;
Административные расходы % = (Административные расходы / Продажи) * 100;
Средний запас = (Начальный запас + Конечный запас) / 2 …. (усредненное количество товаров, сырья и т. п., имевшееся в распоряжении данного лица в течение определенного периода; в моделях управления запасами при условии равномерности подачи заказов на сырья примерно равен половине максимально допустимого запаса);
Безубыточность ($) = Постоянные издержки / Валовая маржа в процентах;
Период оборота запасов = (Период оборота запасов DIO + Период погашения дебиторской задолженности DSO + Период погашения кредиторской задолженности DPO …. (характеризует продолжительность хранения запасов; рассчитывается как размер запасов в физических единицах измерения (на начало или на конец периода, либо средний), умноженный на количество дней в периоде и деленный на годовой размер использования запасов в тех же единицах; может также рассчитываться как стоимость запасов, умноженная на количество дней в периоде и деленная на выручку от продаж или себестоимость продаж за период);
Маржинальная прибыль = (Общий объем продаж — Переменные издержки) …. (величина, на которую выручка от продаж превышает суммарные переменные затраты; обычно рассчитывается для отдельного вида продукции или услуг; используется в целях выяснения обоснованности производства данного продукта или оказания данной услуги, а также определения цены этого продукта (услуги) в точке безубыточности);
Себестоимость проданных товаров = (Розничная цена — Наценка);
Себестоимость проданных товаров = Остатки на начало(запасы) + Закупки – Остатки на конец(запасы);
Коэффициент текущей ликвидности (коэффициент покрытия (долгов)) = Оборотные средства / Краткосрочные обязательства;
Конечные остатки в рознице = Остатки на начало — (Продажи + Передача кому-то + Возврат поставщику + Размер уценки + Скидки + Недостача) + (Закупки + Возврат клиентам + Получение от кого-то + Наценка );
Валовая маржа = Общий объем продаж — Себестоимость товаров;
Валовая маржа на возврат инвестиций = Валовая маржа $ / Средние затраты на поддержание запасов;
Первоначальная наценка = (Издержки + Скидки + Прибыль) / (Чистый объем продаж + Скидки);
Издержки на уплату расходов % = (Издержки на уплату расходов / Продажи) * 100;
Оборот запасов = Оборот нетто продаж / Средний запас;
Поддерживаемая наценка $ = (Начальная цена – Cокращение(снижение) цены) — Себестоимость проданных товаров;
Прибыль % = (Розничная цена – Cебестоимость) / Розничная цена;
Наценка % = Сумма наценки / Розничная цена;
Чистая выручка = (Закупки + Получение от кого-то + Возврат от клиентов + Излишки) — (Передача кому-то + Возврат поставщикам + Списания);
Чистый объем продаж = Валовой объем продаж — Возвраты и списания;
Розничная цена = Cтоимость товара + Hаценка;
Рентабельность инвестированного капитала = (Прибыль за год / Капитал в работе) * 100;
Продажи на кв. метр площади = Общий чистый объем продаж / Торговая площадь кв. метр;
Оборот запасов в днях = Средний Запас / (Cебестоимость реализованной продукции / 365) количество дней.

Какие данные стоит отслеживать, чтобы принимать грамотные решения по управлению бизнесом? В нашей статье мы расскажем о ключевых показателях эффективности, которые должен знать каждый владелец розничного магазина.

Ключевые показатели эффективности (KPI, или Key Performance Indicator) являются наиболее важными характеристиками вашего бизнеса. Они помогут вам ответить на самые разные вопросы, измерить «здоровье» вашего магазина и определить шаги, которые необходимо сделать для того, чтобы не допускать ошибок или исправить уже возникшие проблемы.

Это можно сравнить с устройством автомобиля. У каждого авто есть приборы на панели: спидометр, тахометр, индикаторы уровня бензина. Когда вы управляете автомобилем, вам нужно следить за показанием этих устройств, чтобы знать, что вы двигаетесь с правильной скоростью и с машиной всё в порядке, или же вам нужно проверить что-то под капотом.

То же самое можно сказать и о ключевых показателях эффективности, с помощью которых вы сможете оценить, находится ли ваш бизнес на правильном пути или что-то нуждается в корректировке.

Каждый вид бизнеса обладает определенными нюансами, но для розничной торговли мы подобрали следующие наиболее значимые ключевые показатели эффективности деятельности магазина: объем продаж, продажи на квадратный метр, коэффициент конверсии, средний чек, количество возвратов, зарплатоемкость. Посмотрите, какие из них лучше всего отвечают вашим целям, начните отслеживать и улучшать ситуацию.

Объем продаж

Объем продаж является основным показателем того, сколько продаж было сделано в вашем магазине за определенный период времени.

Лучше всего измерять объем продаж не только в денежном выражении, но и в количестве проданного товара, например, штуках. Если вы будете ориентироваться только на размер выручки, то можете не заметить, что количество проданного товара уменьшилось. Это может произойти, например, вследствие повышения цен.

Продажи на квадратный метр

Продажи на квадратный метр — это выручка за выбранный период (день, неделю, месяц), деленная на площадь торгового зала в квадратных метрах.

Например, вы арендуете магазин с торговой площадью 150 кв. метров и за месяц выручка составила 362 700 рублей. Это значит, что каждый квадратный метр принес вам 2 418 рублей в месяц.

С течением времени отрицательная или положительная динамика этого параметра говорит о том, насколько эффективно вы используете торговую площадь и является одним из лучших показателей производительности магазина.

Коэффициент конверсии

Коэффициент конверсии — это соотношение количества посетителей вашего магазина к количеству покупателей.

Представим, что за день вашу торговую точку посетили 152 человека, 18 из них совершили покупку. Делим 18 на 152 и умножаем на 100. Получается, что конверсия магазина за день составила 11,8%.

Как правило, чем дороже товары, которые вы продаете и чем дольше срок их использования, тем ниже конверсия. Посетители продуктовых магазинов в 95 случаев становятся покупателями, а средний уровень конверсии автосалона — всего 5%.

Измеряйте коэффициент конверсии регулярно, а также при внесении каких-либо изменений в работе вашего магазина. Например, если происходят какие-либо кадровые перестановки, вы можете отследить, как это повлияло на конверсию.

Средний чек

Размер среднего чека — это выручка за выбранный период, деленная на количество пробитых за это же время чеков.

Отслеживайте изменение этого показателя. Как правило, средний чек снижается в период сезонных скидок. Увеличить этот параметр можно, если наладить в магазине систему дополнительных продаж — предлагайте к каждой покупке сопутствующий товар (шарф к пальто, бижутерию к платью, десерт к кофе, кисти к краске и т.д.).

Количество возвратов

Количество возвратов — это то, сколько купленного товара вернули в ваш магазин за определенный период.

Норму для каждой конкретной торговой точки можно найти только опытным путем. Анализировать этот показатель нужно вместе с причинами, из-за которых возвраты происходят. Например, число возвратов может увеличиваться при низком качестве товаров, если продавцы неверно определяют потребности покупателей и слишком настойчиво предлагают то, что им в итоге оказывается не нужно. Кроме того, продавец может ввести в заблуждение относительно характеристик товара. В любом случае, слишком высокий процент возвратов говорит о том, что что-то не так и необходимо принимать меры.

Зарплатоемкость

Зарплатоемкость — это отношение размера издержек на сотрудников к количеству продаж.

Для того, чтобы посчитать этот показатель, зарплату всех сотрудников за месяц, а также налоги и взносы за них во внебюджетные фонды, поделите на сумму выручки в рублях за этот же период и умножьте на 100%.

С помощью этого показателя вы сможете оценивать размер издержек на персонал и общую эффективность магазина. Если уровень вашей выручки снижается, а зарплатоемкость растет, пересмотрите и оптимизируйте затраты.

В заключение

Ваш магазин уникальный, поэтому единого ключа к успеху не существует. Тем не менее, если вы регулярно собираете статистику, то сможете оперативно оценивать результаты и корректировать работу вашего бизнеса.

Оценка работы менеджера по продажам

Оценка работы персонала – это совокупность действий, которые проводятся с целью выяснить результативность труда сотрудника, его профессиональные и личностные качества, узнать, насколько он соответствует занимаемой должности и справляется ли со своими обязанностями. Проверка проводится во время отбора кандидатов, на этапе испытательного срока или текущей деятельности, перед обучением сотрудника и после него, в случае перевода в другое отделение компании или при возможном повышении, а также при увольнении работника.

Меры оценки менеджера по продажам

Критерии оценки сотрудника помогут понять, насколько соответствует специалист занимаемой должности, умеет ли достигать поставленные цели, какую пользу приносит организации, какими качествами обладает. Эти критерии можно условно поделить на три группы:

Эффективность работы

Это оценка качества, продуктивности действий, соотношение реальных показателей с установленными планами:

  • Результаты деятельности (объем продаж и процент от поставленного плана, валовая прибыль и процент от планового показателя)
  • Взаимодействие с клиентами (число новых и потерянных клиентов, повторные заявки, число разговоров в день, дополнительные продажи, продолжительность цикла сделки, средняя сумма сделки).
  • Работа с дебиторской задолженностью (выставленные счета, число задержек по платежам, средняя сумма задолженности и ее процент от общего дохода, клиенты с просроченными платежами).

Профессиональные качества

Сюда относят:

  • Информированность о компании и ее продукции.
  • Знание потребностей клиента и рынка.
  • Владение технологиями продаж и прочими необходимыми для работы навыками: самоорганизация, установление контакта с клиентом, умение выслушать, убедить, привести аргументы, внушить, проработать возражения.
  • Умение готовиться к переговорам, проводить презентации и переговоры, вести документы.

Личностные качества

Ключевыми для профессионального менеджера по продажам являются:

  • Уверенность в себе.
  • Самостоятельность в принятии решений.
  • Коммуникабельность.
  • Стрессоустойчивость.
  • Эрудированность.
  • Энергичность.
  • Целеустремленность.
  • Самоконтроль.
  • Мотивация.
  • Гибкость.
  • Находчивость.

Качественные и количественные показатели

Качественные показатели продажника помогут оценить вклад сотрудника в общее дело организации, перспективность работника, ориентированность на цели компании и клиентов. Какие это могут быть показатели?

  • Профессиональная подготовка.
  • Мотивация, работоспособность, целеустремленность.
  • Лояльность по отношению к компании, соблюдение правил и корпоративной культуры.
  • Изучение продукции, рынка, конкурентов, потребителей.
  • Информированность клиентов о новых товарах компании и акциях.
  • Удовлетворенность клиентов, рекомендации и жалобы.
  • Качественная подготовка презентаций.
  • Организация выездов к клиентам (минимум времени).
  • Анализ деятельности и саморазвитие.

Помимо качественных показателей, есть количественные, которые наглядно расскажут об эффективности сотрудника, насколько он выгоден компании, какую приносить прибыль. При этом важно учитывать сезонность, рекламу продукта, а также не брать в расчет более пяти пунктов:

  • Объем продаж по конкретным категориям товаров или за определенный промежуток времени.
  • Объем продаж на период акций.
  • Прибыль от продаж.
  • Средняя сумма заказа, динамика роста.
  • Число новых, постоянных и с повторной сделкой за короткий период клиентов.
  • Число потерянных клиентов.
  • Количество контактов на одного клиента.
  • Конверсия по каждому каналу продаж (есть смысл считать, если закрыта сотня сделок или сделано 500-1000 звонков).
  • Время на работу по телефону, в соцсетях, с почтой, личные встречи.
  • Сумма просроченной дебиторской задолженности.
  • Охват продуктовой линейки.

Компетенции сотрудника

Отсутствие компетенции: сотрудник не владеет необходимыми навыками и не старается их приобрести, на работе пассивен, совершает мало действий, практически не закрывает сделки и не находит новых клиентов.

Неразвитая компетенция: характерна для начинающего продажника, который владеет навыками успешных продаж и общения с клиентами, но не всегда оказывается ведущим в процессе переговоров, недостаточно хорошо разбирается в продукте, выгодах для клиента, недостатках конкурентов, не всегда использует знания на практике.

Базовая компетенция: менеджер ясно понимает свои цели, умеет активно слушать клиента, находить с ним общий язык, имеет опыт работы с возражениями, уверенно чувствует себя на презентациях и переговорах, способен закрывать сделки и работать с обратной связью.

Высокая компетенция: уровень мастерства, позволяющий быстро и адекватно ориентироваться в нестандартных и стрессовых ситуациях, прогнозировать подобные ситуации и вовремя предотвращать их, использует все свои ресурсы для достижения результатов.

Высшая компетенция: уровень настоящего профессионала и лидера, принятие стратегических решений для компании, освоение всех нужных навыков и активное их применение, качественное выполнение любых задач.

Компетенции менеджера по продажам могут также разделять по областям знаний:

  • Технические (знание продукта и области его применения, знание характеристик изделия и условий эксплуатации, умение удовлетворить клиента и предложить ему все альтернативные варианты).
  • Коммуникативные (умение вести переговоры, процесс подготовки к общению с клиентом, навыки активного слушания и взаимопонимания).
  • Делопроизводство (составление и рассылка коммерческих предложений, работа с должниками).
  • Юридические (работа с документами, умение разобраться в условиях сотрудничества и контроль за исполнением контракта).
  • Бухгалтерские (умение выставить счет и обеспечить клиента необходимой документацией, сверка данных).
  • Логистические (понимание основ логистики, контроль транспортных расходов при заключении сделки, выбор оптимального транспорта для отгрузки).

Методы оценки менеджера

Различные методы оценки менеджера по продажам позволяют выявить слабые стороны работы сотрудника и составить план обучения, провести перестановку кадров в отделе, прикрепить более слабых менеджеров к сильным для наставничества, скорректировать систему мотивации сотрудников и разработать способы повышения лояльности к компании, изменить систему контроля и устранить проблемы в управлении и в бизнес-процессах.

  • Опросники: оценку по нескольким критериям выставляют клиенты, коллеги, руководители.
  • Интервью руководителя и сотрудника: возможность услышать о результатах работы из уст самого продажника, попросить его проанализировать и оценить свою эффективность, обосновать те или иные шаги, проверка знаний продукта, методики продаж, переговоров, мотивации.
  • Тестирование: проверка профессиональных знаний и компетенций, оценка техники продаж и качества обслуживания, личных качеств и физиологических особенностей человека.
  • Получение обратной связи от клиентов: уровень удовлетворенности.
  • Оценка по KPI: оценка по важным показателям эффективности.
  • Аксесмент-центр: проверка действий сотрудника на соответствие установленным качествам, оценивают компетентные специалисты.
  • «Тайный покупатель»: в качестве клиента выступает реальный покупатель, который готов подробно высказаться об обслуживании и работе менеджера, или тренинг-менеджер. Варианты проведения метода: по телефону, по почте, в соцсетях.
  • Анализ звонков: прослушивание 3-5 звонков менеджера дважды в месяц, оценка соблюдения технологии продаж или продуктивности общения с клиентом, анализ ошибок.
  • Ролевая игра: имитация ситуации продажи, нестандартной или конфликтной ситуации, в которых менеджер по продажам должен найти способ взаимодействия с клиентом.
  • Оценка достижения целей: совместная постановка конкретных и достижимых целей руководителя и менеджера на определенный период времени, а затем оценка результатов.

Оценка работы продажника – довольно затратная по времени процедура: нужно проанализировать его профессиональные и личностные качества, посмотреть, насколько эффективно он справляется со своей работой, оценить его компетенцию. Тем не менее, потратив несколько часов или дней на этот анализ, вы сможете разобраться в ошибках, которые допускает ваш сотрудник, улучшить его работу или же начать поиск более эффективного специалиста, что обеспечит вас в будущем лучшими показателями продаж. Оценку персонала рекомендуется делать ежегодно, чтобы все время держать руку на пульсе бизнеса.

Книги автора: Как привлечь туристов и стать туристическим брендом в России Блокчейн от А до Я. Все о технологии десятилетия Основы технического анализа финансовых активов Интернет вещей. Новая технологическая революция Криминальный Runet. Темные стороны Интернета ART-коучинг. Техники пРОСТых решений Автоворонки для инфобизнеса Опыт конкуренции в России: причины успехов и неудач 100 советов по информационной безопасности малого бизнеса и предпринимателя лично Физиология ажиотажа. Маркетинговые приемы привлечения потребителей к торговой марке Время – деньги Управление инновационным развитием высокотехнологичных корпораций России Информационные системы и технологии в маркетинге. Монография 27 книг успешного руководителя Транслитерация и визуализация меню на предприятиях сервиса Хакеры с барсетками. Пошаговая инструкция по созданию очереди клиентов из интернета Этикет делового письма Феномен Инстаграма. Как раскрутить свой аккаунт и заработать Закон стартапа Кадровое делопроизводство и управление персоналом на компьютере Компьютер для индивидуального предпринимателя. Как вести учет быстро, легко и безошибочно Интернет: Заметки научного сотрудника Розничные торговые сети: стратегии, экономика, управление Складской учет на компьютере. Лучшие программы, включая 1С 8.2 1С: Управление торговлей 8.2. Настройка, конфигурирование и администрирование Экстремальное программирование. Разработка через тестирование Как защитить компьютер от ошибок, вирусов, хакеров Ментальные карты для бизнеса И радость творчества, и полный кошелек Как запустить бизнес на Амазоне. Пошаговая инструкция: как запустить онлайн-бизнес интернет-магазина мирового масштаба Как внедрить CRM-систему за 50 дней Самоучитель по PR для спортсменов Компьютер от «А» до «Я»: Windows, Интернет, графика, музыка, видео и многое другое Электронная почта (e-mail). Легкий старт Сетевой Маркетинг. Система рекрутирования в Интернете Мерчандайзинг. Курс управления ассортиментом в рознице Халява в Интернете Безопасность и анонимность работы в Интернете. Как защитить компьютер от любых посягательств извне Категорийный менеджмент. Курс управления ассортиментом в рознице Ноутбук для ваших любимых родителей Стив Джобс. Человек-легенда Общение на результат. Как убеждать, продавать и договариваться Бизнес для ржавых чайников. Достойная жизнь на пенсии Дефрагментация мозга. Софтостроение изнутри Библия продаж. Незаменимая книга для России! Продажи невидимого. Продавать услуги легко, если знать как Инновационный продукт. Инструменты маркетинга Яндекс.Директ. Как получать прибыль, а не играть в лотерею Аакер о брендинге. 20 принципов достижения успеха Партизанский маркетинг в социальных сетях. Инструкция по эксплуатации SMM-менеджера Сам себе сисадмин. Победа над «домашним» компьютером Гибкое управление проектами и продуктами E-mail-маркетинг. Как привлечь и удержать клиентов Как организовать дистанционный бизнес? Инфобизнес с нуля. 100 шагов к созданию своей денежной империи Бизнес-тренер на миллион. Личный PR для бизнес-тренеров, ораторов, коучей Контент-технология. Как, где и о чем говорить с клиентами Прицельный маркетинг. Новые правила привлечения и удержания клиентов Запуск! Быстрый старт для вашего бизнеса Успешная короткая презентация Безопасность информационных систем. Учебное пособие Разумный маркетинг. Как продавать больше при меньших затратах Секреты приложений Google Компьютер для тех, кому за… Компьютер для бабушек и дедушек 99 инструментов продаж. Эффективные методы получения прибыли Выжми из бизнеса всё! 200 способов повысить продажи и прибыль Продающие тексты. Как превратить читателя в покупателя Анонимность и безопасность в Интернете. От «чайника» к пользователю Генератор новых клиентов. 99 способов массового привлечения покупателей Если покупатель говорит «нет». Работа с возражениями Копирайтинг: секреты составления рекламных и PR-текстов Интернет для тех, кому за… Продвижение бизнеса в ВКонтакте. Быстро и с минимальными затратами Как заработать в Интернете. 35 самых быстрых способов Домены. Все, что нужно знать о ключевом элементе Интернета Прибыльный блог: создай, раскрути и заработай Инфобизнес на полную мощность. Удвоение продаж Интернет-маркетинг: лучшие бесплатные инструменты Инфобизнес за один день Монетизация сайта. Секреты больших денег в Интернете Деловая e-mail переписка. Пять правил успеха Быстрые деньги в Интернете. 50 способов заработать, сидя дома у компьютера Добавьте в корзину. Ключевые принципы повышения конверсии веб-сайтов Веб-Самоделкин. Как самому создать сайт быстро и профессионально Как спроектировать современный сайт

Система мотивации категорийного менеджера

Статья была впервые опубликована в журнале «Управление ассортиментом магазина» № 2 2014 г.

Система мотивации категорийного менеджера

к. т.н.

Только два стимула заставляют работать людей: жажда заработной платы и боязнь ее потерять
Генри Форд

Современные сети розничной торговли являются высокотехнологичными многопрофильными организациями, включающими в себя департаменты управления недвижимостью, розничных продаж, логистики, складского хозяйства и многие другие. Но ядром любой торговой организации является коммерческий отдел. Именно там формируется ассортиментная матрица, согласуются коммерческие условия сотрудничества с производителя, разрабатывается стратегия и тактика продаж. В сетях розничной торговли основным звеном сложной системы управления ассортиментом является категорийный менеджер.

Современный категорийный менеджер (Category Brand Manager) – это специалист, отвечающий за реализацию ассортиментной политики компании, управляющий полным циклом реализации продукции в одной или нескольких ассортиментных категориях. Категорийный менеджер одновременно решает коммерческую задачу ( согласование условий поставки, формирование ассортиментной матрицы, управление товарными запасами и организация выкладки продукции ) и маркетинговую ( формирование спроса, распределение покупательских потоков, продвижение бренда розничной сети и определенных линеек продукции ).

Согласно современной концепции управления товарными категориями категорийный менеджера является скорее предпринимателем, чем менеджером, поскольку отвечает за оборот и рентабельность категории товаров. Соответственно, к этому сотруднику изначально предъявляются достаточно высокие требования как по уровню образования, так и по компетентности, опыту работы, и, как это ни странно прозвучит, порядочности и лояльности к компании.

Как любой высококлассный специалист, имеющий широкие полномочия и несущий ответственность за результаты своей деятельности, категорийный менеджер вправе рассчитывать на достойное вознаграждение за свою работу. Как я уже писал ранее , общую систему мотивации категорийного менеджера можно объяснить с точки зрения классической теории мотивации Маслоу , которую графически принято изображать в виде пирамиды Маслоу ( рис. 1 ). Рассмотрим ее более подробно.

Уровень 1: Физиологические потребности

Чтобы удовлетворить эту основополагающую потребность, категорийный менеджер, как и любой другой человек, в первую очередь нацелен на материальное обеспечение себя и своей семьи. Соответственно, он будет ориентирован на выполнение тех задач, решение которых способствует принесению дохода.

Уровень 2: Потребность в безопасности

Человек хочет стабильности, порядка, спокойствия, чувства защищенности, уверенности в завтрашнем дне. С этой точки зрения категорийный менеджер стремится сохранить должность и стабильный уровень дохода. Его задача — чтобы не было претензий не только от руководства, но и от службы безопасности. Основная мотивация этого уровня — «не вылететь» с работы и сохранить репутацию. Акцент на репутацию сделан неспроста, ведь если человек по тем или иным причинам теряет работу, единственное, что у него остается, — это репутация, которая впоследствии и поможет получить новую работу.

Рисунок 1. Пирамида потребностей Маслоу.

Уровень 3: Потребность в принадлежности и любви

Человек хочет чувствовать себя частью социальной группы. Соответственно, категорийный менеджер хочет чувствовать себя частью коллектива розничной сети. Он ждет от поставщиков действий, которые подчеркнут его статус и покажут позитивное отношение с их стороны.

Уровень 4: Потребность в уважении и признании

Человек хочет, чтобы его ценили за то, чего он достиг, чтобы у него была репутация. Удовлетворение этой потребности придает ему ощущение собственной значимости, чувство уверенности в себе.
Категорийный менеджер хочет, чтобы его уважали не только производители и поставщики, но и коллеги, начальство, знакомые и незнакомые. Для него важно иметь репутацию специалиста. Утвердившись в кругу коллег и поставщиков, категорийный менеджер хочет, чтобы о его статусе узнало как можно больше людей.

Уровень 5: Потребность в самоактуализации (самовыражении)

Исходя из того, что человек хочет заниматься тем, к чему у него есть склонность и способности, категорийный менеджер может быть двух видов:
— специалист от Бога (он любит свою работу и хочет самореализовываться именно в этой области);
— менеджер, которому не нравится его работа, но он ее ценит, так как она приносит хороший доход (в результате, он старается сделать ее как можно быстрее и заняться своим любимым хобби).

Есть масса определений, что такое система мотивации. На мой взгляд, система мотивации это совокупность методов материального и нематериального воздействия на сотрудника, с помощью которых работодатель стимулирует сотрудника выполнять необходимые для компании действия. Задача это достаточно сложная и важная для фирмы, так как ошибки в построении системы мотивации могут привести к неправильному пониманию ( или же умышленному саботажу ) сотрудниками некоторых задач, качество выполнения который не оценивается с точки зрения системы мотивации.

Эффективность различных методов мотивация не одинакова. Давайте рассмотрим ее с точки зрения приведенной выше пирамиды Маслоу для категорийного менеджера.

Любая система мотивации складывается из двух основных блоков: материального и нематериального стимулирования.

Методы материального стимулирования связаны с выплатой сотруднику вознаграждения. Соответственно, с помощью денег сотрудник сможет в первую очередь реализовать свои потребности первого уровня, и, возможно, в некоторой степени потребности более высокого уровня ( статус, хобби, уважение и т. д. ).

Нематериальное стимулирование не может напрямую удовлетворить физиологические потребности сотрудника, зато может повлиять на «исполнение других желаний». Если материальное стимулирование напрямую направлено на финансовую оценку определенных действий ( или бездействия ), то основной целью нематериального стимулирования является повышение лояльности сотрудников к компании.

Традиционно выделяют три группы нематериальных стимулов: это мотиваторы не требующие инвестиций со стороны компании, мотиваторы, требующие инвестиций и распределяемые безадресно и мотиваторы, требующие инвестиций компании и распределяемые адресно. Оценим каждый из вариантов мотивации по трем параметрам: уровень удовлетворяемой потребности в соответствии с пирамидой Маслоу ( чем низший уровень – тем эффективней мотивирующее воздействие ) Р1, качество удовлетворения соответствующей потребности ( условно, какую часть потребностей на данном уровне можно удовлетворить с помощью данного мотиватора ) Р2 и стабильность воздействия мотиватора ( так, помещение фотографии на доску почета эффективно воздействует только первый раз, к бесплатным обедам постепенно привыкают, на курорт отправляют раз в несколько лет, а служебной машиной пользуешься ежедневно, штраф каждый раз ощущается очень остро и т. д.). Оценку будем производить по пятибалльной шкале методом экспертной оценки. По результатам оценки рассчитаем Коэффициент эффективности мотиватора К по следующей формуле:

( 1 )

Результаты оценки приведены в Таблице 1.

Из таблицы видно, что несмотря ни на что, самым эффективным мотиватором является система прямого материального стимулирования, основанная на системе премий и штрафов. Рассмотрим, как можно эффективно реализовать систему материального стимулирования категорийного менеджера.

Систему мотивации категорийного менеджера целесообразно выстраивать в соответствии с принципом начисления оплаты по результатам работы (PRP – Performance Related Pay). Наиболее эффективный метод мотивации — метод, в котором оплата по результатам начисляется по значениям KPI с использованием нелинейных соотношений.

Таблица 1. Сравнительный анализ эффективности использования мотиваторов

Алгоритм создания эффективной системы мотивации следующий ( Рис. 2 ).

Рисунок 2. Алгоритм разработки системы мотивации категорийного менеджера

Фонд заработной платы в общем случае необходимо формировать с учетом общей экономической модели, т. е. рассчитать норму прибыли по отделу, долю прибыли, которая может быть выделена в фонд материального стимулирования и составить правила, по которым этот фонд будет распределяться между сотрудниками соответствующего подразделения. Этот путь достаточно сложен и требует постоянного мониторинга расходов, оценку синергического эффекта от деятельности сотрудников и так далее.

Как правило, в сетях розничной торговли формирование фонда заработной платы осуществляется исходя из среднего уровня заработной платы за исполнение аналогичных обязанностей в регионе, в котором находится сеть. Этот способ прост в использовании и позволяет удержать сотрудников, не выплачивая им больших, хотя иногда и заслуженных, вознаграждений. Тем не менее, предположим, что фонд заработной платы формируется каким то экономическим способом и определяется как процент от товарооборота, дохода или прибыли.

После этого рассмотрим ситуацию на рынке рабочей силы в регионе. Если рассчитанный фонд заработной платы позволяет выплачивать категорийному менеджеру зарплату выше, чем получаемая категорийными менеджерами других компаний – не спешите урезать фонд. Возможность выплачивать большую заработную плату позволит предъявить дополнительные требования к квалификации сотрудников и дополнительно мотивировать его за достижение действительно высоких и значимых для фирмы показателей. Урезая же фонд заработной платы, можно «связать себе руки» еще даже не представив до конца структуру разрабатываемой системы мотивации.

Следующим шагом является определение диапазона изменения заработной платы. Не смотря на то, что мы стимулируем менеджера за реально достигнутые результаты, он продолжает оставаться сотрудником компании. Для каждой должности внутри одной организации должны существовать разумные границы колебаний уровня вознаграждения. Иначе наступит хаос.

Диапазон изменения заработной платы существенно влияет на соотношение ее постоянной и переменной ( премиальной ) части.

В первую очередь необходимо оценить диапазон сезонных колебаний показателей, взятых за основу системы мотивации. Введение в расчетную формулу показателя, подверженного существенным сезонным колебаниям может привести к резким скачкам уровня вознаграждения по не зависящим от менеджера причинам, что плохо и для него, и для компании.

Допустим, мы установили, что заработная плата категорийного менеджера должна колебаться в пределах от 50 000 руб. до 100 000 руб. Теперь необходимо выбрать показатели, которые будут положены в основу формулы для расчета вознаграждения.

В систему комплексных показателей эффективности ( KPI ) необходимо включать только показатели, важные для компании и характеризующие процессы, находящиеся в компетенции категорийного менеджера. Полная совокупность показателей, характеризующих деятельность менеджера по управлению категорией приведена в Таблице 2. Многие из систем мотивации розничных сетей имеют один существенный недостаток: при оценке эффективности деятельности менеджера в основном оцениваются только показатели, включенную в систему мотивации. Остальные же анализируются нерегулярно или же, после отнесения их в разряд второстепенных, не рассматриваются вообще. Я считаю, что о любом отклонении в деятельности компании от нормативных показателей необходимо знать. А уже решение о том, реагировать на эти отклонения или нет, необходимо принимать осмысленно.

Таблица 2. Возможные KPI, используемые для оценки деятельности категорийного менеджера.

Я считаю обоснованной такую систему отбора и анализа показателей эффективности управления товарной категорией.

Составление полного перечня показателей, характеризующих деятельность менеджера по управлению товарной категорией. Ранжирование показателей по степени значимости для достижения стратегических целей компании на данном этапе. Распределение показателей по группам: Наиболее значимые, входящие в основную формулу для расчета заработной платы; Второстепенные, которые по решению руководства компании можно использовать при расчете премиальной или штрафной части заработной платы. Показатели для мониторинга, которые с определенными весовыми коэффициентами можно объединить в формулу для расчета некоторого коэффициента эффективности или же анализировать отклонение показателей от базовых значений для выявления возможных рисков и точек роста.

Возможно две методики расчета заработной на основе KPI:

Прогрессивная система, которая основана на так называемых позитивных показателях ( чем выше значение показателя – тем лучше ). При такой системе при минимальных значениях показателей бонусная часть стремится к нулю.

Регрессивная система, которая основана на так называемых негативных показателях ( чем выше значение показателя – тем хуже ). При такой системе заработная плата уменьшается с ростом значения показателя.

Применительно к работе категорийного менеджера целесообразно выбрать прогрессивную систему. Формулу расчета заработной платы по которой можно представить в следующем виде:

( 2 )

где

ПЧ – постоянная часть заработной платы ( оклад );

Б – объемный показатель, используемый для расчеты заработной платы в качестве базового показателя, как правило вычисляется к произведение некоторого показателя на некоторый коэффициент ;

– i показатель эффективности;

— весовой коэффициент для i показателя эффективности.

– премиальная часть заработной платы, выплачиваемая за выполнение специальных задач, достижение показателей в краткосрочном периоде и т. д.

Ш – удержание из заработной платы за нарушение определенных требований и правил или не выполнение поставленных задач в краткосрочном периоде.

Руководитель компании, в зависимости от ситуации в регионе может изменять следующие коэффициенты:

— Коэффициент для расчета базы ;

— Весовые коэффициенты различных показателей ;

— Величину постоянной части заработной платы.

При этом руководителю необходимо ясно понимать методику формирования маркетингового бюджета, структуру продаж акционного товара и другие коммерческие действия, которые могут изменить значение одного из показателей, используемых в формуле 2. В случае, если при расчете заработной платы в качестве одного из показателей используется, например, уровень наценки, то при расчете наценки необходимо исключить из расчета стоимость продукции, которая, например, продавалась по закупочной цене с последующей компенсацией дохода производителем ( заказчиком акции ). Правильный отбор информации для анализа эффективности управления категорией является одним из основных условий эффективности системы мотивации.

Кроме того, очень важно, чтобы изменения значения каждого из показателей, система премий и штрафов оказывали существенное влияние на общий уровень заработной платы. Например, если при заработной плате 100 000 руб. за какое либо нарушение будет штраф 100 руб. менеджер может просто не обращать внимание на этот штраф. Соответственно, штраф потеряет свое мотивационное воздействие.

Еще одной распространенной ошибкой является включение в систему расчета показателей, которые менеджер не может рассчитать или оперативно узнать ( например, цену, по которой продукция поступает в оптовую компанию, являющуюся частью холдинга, в которую входит розничная сеть и т. д. ) или же привязка уровня вознаграждения к параметрам, на которые менеджер не может повлиять ( например, на себестоимость складской обработки продукции на центральном РЦ, которую используют при расчете прибыли ).

Главные условия эффективной системы мотивации приведены на Рисунке 3:

Рисунок 3. Признаки эффективной системы мотивации категорийного менеджера.

Надеюсь, использование при разработке системы мотивации приведенной в статье рекомендаций позволит избежать многих проблем и стимулирует категорийного менеджера на выполнение задач, которые на данном этапе имеют для розничной сети первостепенное значение.

Илюха желания категорийного менеджера. / Журнал «Практика Торговли» № 9, сентябрь 2013 г. http://www. retailmagazine. ru/article. php? numn=8581 А. Маслоу Мотивация и личность/ С. Петербург, издательство «Питер», 2007 г., 352 с.

5 первых шагов к категорийному менеджменту

Мы с вами успели изменить организационную структуру, провели аудит и обучили всех специалистов отдела КМ основам технологии, получили исчерпывающий перечень проблем в функциональной плоскости, в товарно-финансовом планировании, товарной аналитике и управлении продажами. «До победы» осталось сделать еще несколько шагов.

1. «Дерево принятия решений» или товарный классификатор

Принимаемся за анализ, корректировку и дополнение нашего «Дерева принятия решений» или товарного классификатора. Отмечу некоторые важные аспекты работы над ДПР:

1. Классическое определение базируется на восприятии покупателем вашего товара и критериев выбора, позволяющих объединить/распределить все товары, близкие, по мнению покупателей, в сгруппированные по таким признакам. Есть ловушка, связанная со слишком прямолинейным пониманием этого определения. Рассмотрим ситуацию, когда вы вводите новый ассортимент с уникальными свойствами и отсутствующий на данный момент в классификаторе. Клиенты незнакомы с такой позицией в вашем ассортименте и не проявили пока покупательского поведения. Варианта два:

  • Описание товара есть на верхнем уровне, но он обладает уникальной характеристикой низшего уровня иерархии, которая на данный момент отсутствует в значениях признака. Решение заключается в описании и вводе в базу данных нового значения признака для этого уровня.
  • Товар обладает уникальной характеристикой верхнего уровня иерархии, либо вообще не может быть отнесен к существующим описаниям товарных групп. Формируйте либо дополнительное значение признака, либо заводите в базу данных новую товарную категорию / группу на верхнем уровне. Такая ситуация характерна для инновационных товаров или товаров, знаменующих новый тренд.

Таким образом, вы расширяете свою ассортиментную матрицу уже на уровне планирования и заказа, а затем проверяете внутри сезона продаж обоснованность выделения товара в уникальный раздел ДПР или присвоения нового значения признака. Ваш классификатор должен балансировать на стыке покупательского выбора и ваших потребностей в анализе спроса, планирования и управления ассортиментом.

2. Оптимальное количество уровней иерархии в ДПР для товарно-финансового планирования и формирования ассортиментной матрицы в обувном бизнесе по моему опыту не должен превышать 7-8 «этажей». Большее количество уровней сделает процесс планирования и управления трудоемким и не добавит существенной точности. Тем не менее, проведенная работа по описанию дополнительных уникальных признаков в карточке товара позволит анализировать тренды в ассортименте и формировать сбалансированную коллекцию на этапе отборки товара по рассчитанной АМ.

Возьмем разрез «Обувь /Женская /Деми /Ботинки /Натуральная кожа /Классика /низкий каблук», внутри которого могут быть модели с различным дизайном, например, «тимберленды» и «гриндеры» (ставшие узнаваемыми благодаря известным торговым маркам-«родителям»). Выделять в еще один уровень планирования их нет смысла. Внесите в базу данных в карточку товара разрез низшего порядка «Дизайн / особенности верха», сделайте дополнительный анализ по этому признаку для оценки тренда, и уже при отборке товара в рамках рассчитанной АМ вы будете точно знать наличие или отсутствие потребности в ботинках именно этого дизайна.

3. Рекомендую ввести в описание товара также разрез низшего порядка «Рейтинг» (позволит оценить качество отборки КМ) со значениями признака:

  • «Хит» – для контроля обоснованности отнесения новых моделей в эту категорию и увеличенной глубины заказа в парах.
  • «База» – товары нового ассортимента со средними значениями глубины заказа.
  • «Повтор» – для контроля обоснованности повторного заказа моделей и корректного определения глубины заказа на 1 SKU.
  • «Риск» – для контроля допустимого уровня / размера рисков внутри общего заказа.

Очевидно, что анализ продаж по этим признакам внутри сезона и по его окончанию позволит дать оценку качества проделанной отборки КМ. Подобный анализ проводит очень мало обувных и одежных компаний.

Вы получите после проведения этой работы:

  • Структуру категорий.
  • Основные разрезы / уровни товарной иерархии, используемые для товарно-финансового планирования, формирования ассортиментной матрицы и товарной аналитики.
  • Наполнение карточек / описания товара в разрезе SKU уникальными признаками, необходимыми для дополнительного товарного анализа, оценки трендов в ассортименте, а также контроля качества труда категорийных менеджеров в рамках закрепленных категорий.
  • Данные для формирования торговых ценников в соответствии с требованиями действующего законодательства.
  • Основу для корректировки описания уникальных номенклатурных карточек каждого товара.

2. Корректировка описаний товаров в номенклатурных карточках

Корректировать описание придется не только для товаров с ненулевым остатком на начало этой работы, но и для товаров минимум двух ранних аналогичных сезонов с ненулевыми продажами и остатками. То есть, при описании ассортимента для ОЗ 19/20 придется описывать ненулевые остатки товаров сезонов продаж ОЗ 18/19 и 17/18 (где может продаваться товар еще более ранних сезонов закупки, также требующий описания по новым стандартам).

Законный вопрос: для чего нужны такие трудозатраты? При построении статистики продаж и ее анализе необходимо видеть поведение товаров в разрезах новой иерархии за несколько сезонов, что позволит выявить тренды и принять правильные решения при формировании структуры ассортимента на следующие периоды, в ретроспективе трех сезонов такой анализ будет наиболее корректным. В базе данных должно быть обеспечено хранение всех изображений товаров, участвующих в описании по новому ДПР, без них такое описание будет некорректным и исказит статистическую картину.

Как выйти из положения, если товар был продан давно, изображение его отсутствует и описание затруднено? Я рекомендую присваивать таким позициям наиболее частотные значения (часто встречающиеся) в соответствующем разрезе иерархии для этой товарной группы, такое усреднение будет меньшим злом по сравнению с исключением таких товаров из описания и последующего анализа.

Ваш классификатор будет представлять собой иерархический справочник с несколькими уровнями, каждый из которых, в свою очередь, будет наполнен описанием признаков, уникальных для этого уровня. Верное решение при работе над ДПР – использовать открытые источники данных, проанализировать структуру / рубрикаторы интернет-магазинов конкурентов, услышать мнение сотрудников отдела КМ и розницы, и на основе этих данных сформировать собственный классификатор.

Перед началом работы по корректировке описаний номенклатурных карточек по новому классификатору важно задокументировать для каждой товарной группы критерии отнесения в нее товаров, примеры изображений моделей для этой группы с различным набором признаков низшего порядка. Это необходимо категорийным менеджерам для корректного отнесения моделей к определенной товарной группе и правильного описания дополнительных признаков. Сразу отмечу, что в любом случае выявится незначительная часть ассортимента, которую однозначно в ту или иную группу отнести будет сложно. Рекомендую копья не ломать и сразу договориться о включении их в определенную товарную группу как исключение.

Описание – важный и трудоемкий этап работы, требующий постпроверки, возможно, даже нескольких. Грубые ошибки в описании сильно исказят аналитику, незначительные вы сможете исправить в процессе работы с ассортиментом и в товарном анализе. Физически начинать работу стоит с внесения данных по новым разрезам номенклатуры, признакам и номенклатурным полям карточек товаров в учетную базу. Затем сделайте пакетную выгрузку в Excel, «нарежьте» базу по категорийным менеджерам согласно зонам ответственности и приступайте к работе.

Права на внесение изменений в набор признаков или их написание, корректировку номенклатурных карточек после проведения основного этапа изменений предоставляются ограниченному кругу лиц, система учета должна быть настроена таким образом, чтобы у любого сотрудника не было возможности внести ошибочное или несуществующее описание признака. Эти требования будут залогом сохранения утвержденного классификатора, также рекомендую вести лог (учет) всех изменений в карточках товара с фиксацией ФИО лица, внесшего такое изменение, для персонифицированной ответственности за качество учетных данных.

3. Структура оплаты и KPI категорийных менеджеров

Мое субъективное мнение, исходя их своего опыта и знаний. Я убежденный сторонник трехуровневой системы оплаты труда, включающей:

  • Оклад.
  • KPI на каждый месяц – определяются важные и значимые задачи на текущий месяц (оптимальное число задач не более четырех, обязательная из которых «выполнение плана продаж» за отчетный период).
  • KPI сезонный, состоящий из: выполнения плана по выручке, по марже, по допустимому остатку в парах (редко в деньгах – в закупочных ценах).

Есть примеры добавления к сезонным KPI таких показателей как уровень сервиса и / или размера дефектуры (товарного дефицита), только при системе планирования снизу-вверх возможно обосновать применение этих показателей, но такой подсчет затруднен, и чаще всего непрозрачен, я не сторонник их внедрения для оценки работы КМ.

Система расчета сезонных KPI должна включать в себя минимально допустимые показатели выполнения в процентах от плановых значений на сезон, которые определяются через связь товарно-финансового планирования, бюджет доходов-расходов и бюджет движения денежных средств компании или требование балансировки БДР. К сожалению, во многих компаниях часто отсутствует синхронизация между этими документами. Не буду останавливаться на структуре оплаты остальных сотрудников отдела КМ, вариантов KPI для них множество, и они меньше влияют на итоговый результат по сравнению с категорийными менеджерами.

4. Оптимизация товарной аналитики

Шаг очень важный. Измененный товарный классификатор потребует обязательной перенастройки отчетности. Остановлюсь на одном из ключевых отчетов, который позволит сформировать оптимальные price points – это «набор» ценовых уровней для каждой из товарных групп. Определение PP является краеугольным камнем в бизнесе. От них зависит, насколько вы успешно удовлетворяете потребности целевой аудитории и предлагаете товар в соответствии с их платежеспособным спросом.

Price point – конечный уровень в иерархии товарно-финансового планирования и ассортиментной матрице. Для формирования корректной статистики продаж за несколько отчетных периодов для ретроспективного анализа желательно фиксировать в учетной системе уровень стартовых PP, в крайнем случае, их можно восстановить по истории изменения цены в соответствующем периоде, взяв ее максимальный размер. Для ретроспективного анализа, в случае значительных валютных колебаний в разных отчетных периодах для товаров с валютной составляющей, понадобится «синхронизация» PP из разных сезонов для сквозной аналитики. Смысл фиксации стартовых цен в определении размера сезонного дисконта для каждого из PP, что понадобится для расчета в ТФП следующих сезонов.

Если ваше ценообразование было хаотичным и не предусматривало ограниченное количество стартовых продажных цен для выделенной товарной группы, придется искусственно объединить все множество значений вокруг определенных уровней. По моей практике, есть «порог безразличия» или, наоборот, обратной реакции покупателей на изменение цен, которое побуждает их совершить покупку и отличает чувствительную разницу между двумя близкими ценами. Для обуви справедлив порог в 10% между ближними PP, либо близкое к ним округление.

Как пример, шаг в 200 руб. для товаров до 2 000: 1600/1800/2000. Для товаров свыше 2 000 руб. и до 7 000 руб. шаг 500: 2500/3000/3500…

Построив продажи определенной товарной группы в разрезах нового классификатора за отчетный период по сгруппированным PP, вы можете увидеть, есть ли вообще сбалансированная структура PP, в каких из PP сконцентрирован основной спрос (около 80% всех продаж). Разумеется, при условии достаточной представленности товара внутри каждого PP (не единичными SKU), соответствию целевой марже и ненулевых остатках (исключая дефицит товара в этом PP).

Пример из моей практики, когда в рамках выделенного разреза товарной иерархии обувная компания имела девять PP, а спрос из сезона в сезон концентрировался в четырех из них. Соответственно, товар в прочих PP размывал спрос сверху и снизу ключевых четырех PP, основные остатки фиксировались также в «лишних» PP, как и сниженная маржа. К появлению данной проблемы привело отсутствие четкого ценового позиционирования компании, желание охватить максимально широкую аудиторию и предложить лучший выбор любому клиенту, а вылилось в захламление торгового зала огромным количеством товара и невозможностью покупателя определить для себя «статус» магазина. В этой же компании PP для обуви одной и той же товарной группы с верхом из натуральной кожи были частично ниже, чем PP для обуви с искусственным верхом (сразу отмечу: нетехнологичным верхом, без мембран), что совсем сбивало с толку покупателей, возбуждая недоверие к товару из натуральной кожи по низкой цене.

Оптимально для товарной группы использовать 3-4 PP (для каждого из разрезов иерархии по материалу верха: натуральный, искусственный / текстильный, технологичный), для товаров с узкой глубиной номенклатуры внутри группы и для детских товаров количество PP может снижаться до 2-3. Распределение товара или объем предложения в SKU (глубина номенклатуры) по PP формирует у покупателей отношение к вашему магазину, оптимальное распределение долей в PP для магазина-дискаунтера и люксового монобренда будет разным, хотя и интуитивно понятным большинству участников сообщества.

В товарно-финансовом планировании следующих сезонов вы будете использовать при расчете только те целевые PP, которые определили для каждой товарной группы по итогам проведенного анализа, возможно, с поправкой на валютный риск.

5. Товарно-финансовое планирование

Мы добрались до одной из двух «суперфункций» в работе категорийного менеджера – товарно-финансового планирования на сезон / отчетный период (вторая – управление продажами внутри сезона). Постараюсь поделиться своим опытом на эту тему в следующей статье.

Всем отличных продаж, правильных решений и роста благосостояния!

Мотивация персонала магазина: KPI в розничной торговле

О том, что существуют разного рода показатели, которые применяются для анализа состояния бизнеса, российские предприниматели узнали от зарубежных партнёров после распада Советского Союза. Один из главных среди них — KPI (Key Performance Indicators), он представляет собой комплекс индикаторов, способных выявить уровень эффективности в работе предприятия. Выясним, как использовать этот показатель для мотивации работников в розничной торговле, отличаются ли KPI у персонала магазинов и супермаркетов.

Использование КРІ на предприятии и его виды

На русском языке КРІ обозначает дословно «ключевые показатели эффективности», точнее, показатели результата деятельности. Ведь эффективность в этом случае имеет более широкое значение, включая в себя также понятие результативности.

Уровень эффективности свидетельствует о соотношении результатов розничной торговли и расходных средств. Чем эффективнее работает предприятие, тем у него выше потенциал для достижения цели.

Показатель результативности определяет уровень реализации, направленный на достижение конкретного результата.

Применяется данный показатель для упрощения алгоритма определения результатов деятельности торговой компании, её структурных подразделений. С помощью КРІ разрабатывается система мотивации сотрудников на выполнение показателей, в которых заинтересована компания.

Более приемлема эта система для работников розничной торговли, а также в других сферах деятельности, но в данной статье рассматривается именно сфера розничной торговли.

Методы стимулирования торгового персонала разнообразны, но KPI сегодня признан одним из самых эффективных

Типы и виды КРІ в розничной торговле

КРІ является неоценимым помощником при оценке труда работников. Его показатели подразделяются на две большие группы.

  • Запаздывающие — они применяются для определения оценки деятельности торгового предприятия после завершения отдельно взятого периода. Данные показатели являются отражением потенциала компании и её структурных подразделений. Они не показывают степень эффективности.
  • Опережающие или оперативные — контролируют процесс работы за конкретный период. Они способствуют достижению ранее намеченных результатов и отражают положение дел в компании на текущий момент, сообщают об уровне удовлетворения потребителями работой сотрудника. Эти показатели помогают спрогнозировать перспективы финансового развития.

Существует также классификация коэффициента по видам.

  1. Показатель результата, он же мера количества и качества результата.
  2. KPI затрат свидетельствует об объёме использованных затрат.
  3. KPI производительности — соотношение временных затрат и уровня достигнутых результатов.
  4. KPI функционирования — индикатор уровня процесса работы, его соответствие запланированным показателям.
  5. KPI эффективности — насколько пропорциональны результаты и расходы на их достижение.

На примерах из практики европейских и американских предприятий розничной торговли, внедрение данных показателей способствует значительному повышению результативности работы.

Использование «кипиай» делает более действенным контроль эффективности, появляется возможность вносить изменения в процесс работы, мотивировать продавцов на достижение цели.

Грамотно выстроенная мотивация к труду работников торгового предприятия заметно повысит продажи

Пример разработки «кипиай» магазина

Собственник крупного торгового центра одежды, в коллективе работает 11 менеджеров отдела розничных продаж. Чтобы дать объективную оценку достижениям каждого сотрудника, учитываются разнообразные критерии.

  • Какое количество клиентов из тех, с кем работал менеджер, стали покупателями предложенного товара.
  • Средний размер чека.
  • Как выполнятся плановые показатели (при перевыполнении менеджер получает доплату в размере определённого процента от перевыполненной суммы).

К примеру, необходимо как можно быстрее распродать мужские футболки, руководитель доводит до каждого менеджера минимальный (обязательный) объем в количестве 5 штук. С каждой проданной единицы свыше продавец получит 2,5% доплаты от её цены. Происходит мотивация менеджера на активность, которая способствует увеличению количества продаж, значит, получения большего объёма выручки. В итоге торговое предприятие имеет больше прибыли.

Оценка эффективности КРІ в продажах

Рассматриваемый показатель в продажах имеет следующие ключевые составляющие.

  • Объем продаж. Доведённый до менеджера розничной торговли план на фиксированный период. Например, в сентябре ему необходимо реализовать товар на сумму 1 250 тыс. руб.
  • Количество продаж, которое определяется количеством чеков по количеству покупателей.
  • Трафик. Круг клиентов, узнавших об этом товаре, являются вероятными покупателями. Над увеличением трафика работают маркетологи, применяя специальные формы и средства. Однако продавец при помощи, например, «сарафанного» радио также может позитивно повлиять на увеличение поток клиентов.
  • Средний чек. Рекомендуется менеджеру вместе с основным предлагать дополнительные (попутные) товары. Например, покупая костюм, предлагают рубашку и галстук.
  • Конверсия. Это понятие означает отношение количества посетителей магазина (трафика) к количеству реальных покупателей (количеству чеков).

Если, например, за 1 день магазин посетили 400 человек, и только 20 из них сделали покупку, конверсия в этом случае составит 5%. Высчитывается этот процент легко:

20/400 х 100% = 5%.

Это слишком низкий процент, он явно свидетельствует о неэффективной работе менеджеров. Для её повышения проводится соответствующая корректировка, применяются методы мотивации.

Последовательно используя KPI для оценки труда продавцов можно добиться заметного роста продаж в любом магазине

Способы увеличения продаж. Сырая и точная конверсии

Чтобы КРІ стал действительно эффективным инструментом для повышения продаж, необходимо уметь правильно находить показатель конверсии. Делать это следует не по всему магазину, а по каждому продавцу в отдельности, причём с максимальной точностью.

План продаж

В магазине доведён план ежедневных продаж — 10 единиц продукции. Первый продавец продаёт 12 единиц в день, значит, он перевыполняет план. За это время к его прилавку подходит 44 человека.

Второй продавец реализовывает 8 единиц (не справляется с планом), к его столу подходит за 1 день 10 человек.

Как определить эффективность каждого их работников магазина? Кто из них заслужил поощрение? У первого показатель конверсии равён 27%, у второго — 80%. Прежде чем ответить на этот вопрос, необходимо более детально рассмотреть виды конверсий.

Конверсия сырая — что это значит?

Метод получения этого вида конверсии заключается в учёте количества посетителей через технические средства: видеокамеры, инфракрасные устройства. Количество чеков берётся из учётной программы магазина. Далее применяется формула вычисления конверсии, когда второе число делится на первое и умножается на 100%.

Для чего нужен показатель сырой конверсии?

Следует заметить, что подсчёт клиентов с помощью упомянутых технических устройств не может обеспечить достоверность данных. Механизмы не способны отличить случайных от реальных посетителей или отделить членов семьи.

Можно высчитать более точную сырую конверсию путём собственноручного подсчёта каждого посетителя. Однако в любом случае этот показатель отнюдь не поможет в разработке мотивирующей системы. Сырая конверсия представляет усреднённые данные. Здесь никоим образом не может произойти мотивация отдельных сотрудников, ведь все их действия обобщены одним средним показателем.

Сырая конверсия незаменима, например, при анализе результатов собственного бизнеса в сравнении с показателями конкурирующих объектов.

А чтобы реально превратить обычных посетителей в потенциальных и даже постоянных клиентов, требуется конверсия иного вида.

Точная конверсия

Чтобы подсчитать точную конверсию, следует рассмотреть соотношение числа потенциальных покупателей и количества продаж.

Для точного измерения применяется тахометр. У каждого продавца имеется брелок с кнопкой, в котором встроен специальный модуль. Если консультант в беседе с посетителем определил в нём реального покупателя, он нажимает кнопку. Если перед ним, например, мать с сыном или муж с женой, он нажимает только один раз, ведь понятно, что покупателем может быть только один из них.

Опытный продавец всегда отличит посетителя, который просто забрёл в магазин «от нечего делать», от того, кто серьёзно настроен на покупку.

Правильно мотивированые сотрудники магазина пользуются разнообразными методами увеличения продаж

Применение ключевого показателя для повышения продаж

Основные (базовые) КРІ, применяемые в розничной торговле перечислены ниже.

  • Отношение продаж к годовому обороту, количеству покупок, стоимость чека, а также посещаемость к количеству проданных товаров и к бюджету.
  • Отношение мер по предотвращению убытков к реальному их сокращению.
  • Сравнение качественного и количественного объёма продукции.
  • Объем зарплаты.
  • Культура обслуживания клиентов, количество жалоб.
  • Работа с персоналом: коучинг, обучение, показатель текучести кадров.
  • Отношение переменных затрат к дополнительным затратам.

После того как определён рассматриваемый показатель, его используют в качестве инструмента для измерения эффективности работы магазина и каждого менеджера продаж. КРІ в розничной торговле помогает достичь целей в осуществлении контроля и совершенствования управления персоналом и процессом торговли.

Деятельность по разработке методов стимулирования сотрудников

Существует несколько самых эффективных показателей, применяемых в торговле в розницу. Перечислим их.

  • Ежечасные продажи от каждого продавца. Этот показатель даёт основание выделить самых активных и самых пассивных продавцов, которые нуждаются в повышении профессиональной подготовки.
  • Определение «продавательской» способности (количество единиц проданного товара за одну сделку).
  • Эффект обслуживания — данный показатель отражает скорость преобразования посетителя в реального клиента.
  • Отношение размера зарплаты к количеству почасовой продажи, этот показатель отражает уровень эффективности торгового агента, его производительность.

Исходя из ключевых показателей, можно рассчитать, сколько необходимо осуществить звонков, встреч, насколько нужно увеличить количество посетителей магазина, чтобы справиться с плановыми заданиями.

Образцы использования КРІ в зависимости от поставленных целей приведены ниже.

Цели компании чётко увязаны с показателями КРІ для менеджеров

Наглядное представление выполнения показателей подразделением помогает мотивировать отстающих сотрудников.

Выполнение показателей КРІ подразделением позволяет вовремя выявить проблемные направления и скорректировать методы работы на этих участках

Введение системы ключевых показателей персонала

Для того чтобы данная система заработала в магазине розничной торговли, необходимо начать с принятия решения об использовании КРІ. Далее следует собрать статистические данные и проанализировать их.

На основе полученных данных составляется таблица, она пополняется информацией каждый день. По итогам скрупулёзного анализа полученных сведений строится график, что позволяет увидеть изменения более наглядно.

Сводная таблица необходима для определения соотношения различных показателей, между которыми существует логическая связь. Таким способом можно просмотреть вектор изменений.

Чтобы было проще разобраться в полученных показателях, вводятся цвета в зависимости от того, отрицательные (красный) они или положительные (зелёный). Цветовое кодирование также предусматривает использование оттенков в зависимости от значения показателя.

В результате будет получен прибор, в котором можно разобраться за считаные секунды и понять, в каком состоянии находятся розничные продажи.

Материальная и нематериальная мотивация работников

Если ключевые показатели подсказывают, что нужно усилить мотивацию менеджеров розничной торговли, применяются различные формы: материальная, нематериальная и моральная.

К материальной относятся различные виды доплат: премии за достижение высоких показателей, проценты за перевыполнение. Нематериальная мотивация: медицинская страховка, бесплатное обучение, дополнительный отпуск. Моральная — публичное выражение благодарности, выдача сертификата, как лучшему сотруднику, дополнительные выходные дни.

В магазине разрабатывается политика труда и поощрения за эффективную работу. Необходимо предусмотреть в фонде оплаты труда затраты на материальную мотивацию. В розничной торговле обычно расходы на ФОТ составляют не более 10% от вырученных средств.

На основании показателя безубыточности рассчитывается плановый уровень продаж за месяц. Он должен быть оптимальным, ведь если его завысить, он будет недосягаемым. А если занизить — это станет причиной демотивации продавцов.

Видео: опыт внедрения ключевого показателя результативности труда продавцов

Как видно, рассматриваемый показатель KPI может быть довольно эффективным инструментом для улучшения результатов розничных продаж. При этом директору, планирующему внедрить данную систему, необходимо учитывать специфику этого магазина, уровень квалификации менеджеров, условия и масштабы работы.

Все новости

08 Апреля 2016, 16:38

POS Тахометр. Управление эффективностью продавцов по процессу

Сергей Юдицкий, генеральный директор «ПРОЛАН»

Сегодня эффективностью продавцов чаще всего управляют по результату. Управление сводится к увязке премии продавца с выручкой магазина или объемом личных продаж. Эффективность такого управления невелика, поэтому в последнее время в матрицу KPI продавцов стали включать дополнительные показатели:

· Конверсия – отношение числа чеков к числу посетителей.

· Среднее число позиций в чеке. Суммируется число наименований, и относится к числу чеков.

· Средний размер чека. Отношение выручки к числу чеков.

· Оценка руководителя. Администратор зала в конце дня выставляет продавцам оценки.

· Результат проверки продавца «тайным покупателем».

Несмотря на наличие оценки руководителя и результатов проверки «тайным покупателем», это все равно управление по результату. У такого управления есть ряд ограничений.

Ограничения управления по результату

1. Для эффективного управления по результату необходимо вести учет личных продаж. Есть форматы магазинов, в которых это сделать сложно. Например, магазины самообслуживания непродовольственных товаров.

2. Многим людям, выбирающим профессию продавца, сложно самостоятельно мотивировать себя быть активными, клиентоориентированными и т. п. Для них постоянный контроль более эффективен, чем большой процент с продаж.

3. При управлении по результату единственным рычагом управления является премия продавца. Поэтому управляющее воздействие происходит не чаще одного раза в месяц. При управлении по процессу это можно делать сразу, как только ход процесса отклонился от нормы. Если решать проблемы быстро, то хороший результат неизбежен.

4. Управление по результату не мотивирует продавцов оставлять у посетителей магазина положительный эмоциональный след. Часто, если продавец видит, что посетитель ничего не купит, он теряет к нему интерес. Посетитель уходит не только без покупки, но и без желания прийти еще. Если же продавец заинтересован оказывать качественные услуги независимо от результата, то это повышает лояльность покупателей (драйвер роста продаж).

Управление по процессу

Правильно организованный процесс неминуемо дает правильный результат. Если продавцы в течение всего рабочего дня активны, предлагают сопутствующие товары, улыбаются покупателям, и оставляют у них положительный эмоциональный след, то и продажи находятся на высоком уровне.

Основные рычаги управления в этом случае – во-первых, система мотивации продавцов, во-вторых, оперативное управление процессом продаж. При этом основными показателями эффективности продавцов являются:

1. «Уровень Охвата Посетителей» (УОП). Характеризует активность продавцов. Измеряется как отношение числа консультаций (попыток продажи) к числу посетителей. Число посетителей измеряется с помощью счетчика посетителей. Для измерения числа консультаций используется технология, описанная ниже. УОП является групповым показателем. Соответствующий индивидуальный показатель – «Число Консультаций».

2. «Точная Конверсия» (ТК). Характеризует профессионализм продавцов. Измеряется как отношение числа продаж (чеков) к числу консультаций. Число чеков импортируется из кассовой системы. Чаще используется как групповой показатель. При учете личных продаж может быть индивидуальным показателем.

3. «Клиентопривлекательность Продавцов» (КПП). Характеризует удовлетворенность покупателей качеством консультаций. Измеряется как отношение числа положительных отзывов покупателей к числу консультаций. Для измерения числа положительных отзывов используется технология, описанная ниже. Может быть как индивидуальным, так и групповым показателем.

4. Оценка работы продавца «тайным покупателем» (дополнительно). Это важный показатель, но для оперативного управления его использовать нельзя. Также из-за низкой представительности выборки, неопределенной надежности результатов и ряда других ограничений включение данного показателя в матрицу KPI продавцов, на мой взгляд, является ошибкой. Метод «тайного покупателя» – это мощное средство, но использовать его нужно правильно и в меру.

Технология измерения числа консультаций и положительных отзывов

Технология включает в себя три элемента:

1. Технические средства сбора данных.

2. Матрица KPI продавца, мотивирующая его выполнять определенные действия и предотвращающая накрутки результатов.

3. Средства обеспечения достоверности получаемой информации.

Все три элемента являются критически важными.

Технические средства сбора данных:

1. Беспроводная кнопка продавца (см. рис. 1). Каждый продавец располагает кнопкой с индивидуальным номером.

2. Терминал на основе сенсорного моноблока (см. рис. 2). Устанавливается на выходе из магазина.

Рисунок №1

Рисунок 2

Представим, вы пришли в магазин, где внедрена данная технология. Что вы видите?

У каждого продавца, вне зависимости от того, работает он в зале или за прилавком, на поясе висит «беспроводная кнопка». Продавцы нажимают кнопку только в те моменты времени, когда консультируют покупателя. При этом понятие консультации четко определено. Например, если покупатель спрашивает, «Где у вас туалет», то это консультацией не считается. Закончив консультацию, вне зависимости от результата, продавец просит покупателя, чтобы, выходя из магазина, он оценил полученную консультацию.

Подойдя к выходу, клиент видит терминал. В верхней части экрана расположены фотографии продавцов. В нижней части – предложение оценить работу продавца. Когда покупатель прикасается к фотографии продавца, в нижней части экрана появляется вопрос: «Пожалуйста, оцените качество моей консультации» и три смайлика: хорошо, плохо, затрудняюсь ответить. (Вопросы могут быть разными) Если покупатель выбирает веселый смайлик («хорошо»), появляется надпись «Спасибо, принято». На этом опрос покупателя завершается. Если покупатель выбирает грустный смайлик («плохо»), то появляется второй вопрос: «Мы можем Вам позвонить, чтобы узнать причину?». Если покупатель отвечает положительно, появляется экранная форма, в которой покупатель может оставить свои контакты для связи.

Все получаемые данные (от «кнопок» и терминала) автоматически записываются в базу данных, статистически обрабатываются, и на их основе формируются два показателя:

1. Число консультаций продавца – число нажатий Кнопки.

2. Клиентопривлекательность продавца – отношение числа положительных отзывов покупателей к числу консультаций.

Чтобы технология работала, одних только технических средств недостаточно. Нужна соответствующая система мотивации продавцов.

Матрица KPI продавца-консультанта, работающего в зале

В матрицу KPI продавца-консультанта с одинаковым весом добавляются описанные выше показатели (см. табл. 1). Для каждого показателя устанавливаются ПОРОГ и ПЛАН. Показатели взаимозависимы. Это означает, что если ФАКТ кого-то показателя меньше ПОРОГА, то автоматически обнуляются оба показателя.

Таблица 1. Фрагмент матрицы KPI продавца

Взаимозависимость ЧК и КПП является важным элементом технологии, т.к. предотвращает накрутки. Например, если продавец захочет накрутить ЧК, он автоматически уменьшит КПП, и если КПП станет меньше ПОРОГА, то обнулит оба показателя. Аналогично, если продавец захочет накрутить КПП, то уменьшит ЧК, и при превышении ПОРОГА обнулит оба показателя.

Таким образом, чтобы исключить накрутки, необходимо и достаточно обеспечить достоверность числа положительных отзывов покупателей. Это обеспечивается:

1. Фотофиксацией отзывов. Каждый отзыв покупателя может дополняться его фотографией, автоматически создаваемой в момент оставления отзыва.

2. Автоматическим выявлением серийных положительных отзывов. Если покупатель оценивает более одного продавца, то его голос разделяется между оцениваемыми продавцами. Если он голосует более чем за N покупателей (настраивается), то это квалифицируется как накрутка, и оценка отклоняется.

Если в магазине внедрена система личных продаж, то вместо метрики «Клиентопривлекательность Продавцов» можно использовать метрику «Точная Конверсия». Это упрощает технологию, но имеет ограничение. Если продавец будет заинтересован оставлять положительный след только у людей, совершивших покупку, он может терять интерес к посетителям, которые, по его мнению, сегодня не планируют покупать. Это плохо.

Оперативное управление процессом продаж

Для эффективного управления работой продавцов недостаточно их только правильно мотивировать. Желательно контролировать их работу. Это можно делать «вручную», но эффективней автоматизировать данный процесс.

На компьютере администратора устанавливается программа, позволяющая ему в режиме реального времени контролировать все показатели, как опережающие (число консультаций, клиентопривлекательность), так и основные: число продаж, конверсия, среднее число позиций в чеке и т.д.; см. Рисунок 3.

Все показатели в режиме реального времени сравниваются с плановыми значениями. Результаты сравнения отображаются в виде цветных индикаторов, имеющих пять значений: хорошо, допустимо, требует внимания, на грани, плохо. Увидев ухудшение показателя, администратор должен определить причину и предпринять соответствующие действия. Например, если ухудшилась конверсия, администратору необходимо:

1. Определить причину ухудшения, например, низкая активность продавцов или всплеск трафика.

2. Предпринять соответствующие причине действия. Например, если причиной является всплеск трафика, то самому подключиться к процессу продаж. Если низкая активность продавцов, то мотивировать продавцов быть активнее.

3. Сообщить об ухудшении показателя продавцам, т. к. их система мотивации увязана с конверсией.

Вместо заключения

Управление по процессу является не альтернативой, а дополнением управления по результату. Наибольший эффект достигается при совместном использовании этих технологий.

Управление результативностью продавцов-консультантов. Матрица KPI

Чаще всего результативность продавцов оценивают только по объему продаж. Поэтому заработная плата продавца обычно складывается из оклада и премии, зависящей от выручки. Несмотря на широкое применение этой схемы, у неё есть ряд важных недостатков. Первый и главный недостаток, она плохо мотивирует продавцов использовать все имеющиеся возможности увеличения продаж. Второй — она не мотивирует продавцов повышать лояльность и качество обслуживания покупателей. Третий — она, практически, не мотивирует продавцов повышать свой профессиональный уровень. В этой статье я расскажу о сбалансированной матрице показателей (KPI), позволяющей не только эффективно управлять продажами, но и добиваться других важных целей – повышать лояльность покупателей, обеспечивать обучение и развитие персонала.
Спросите, какое это имеет отношение к ИТ? Самое непосредственное. Успех управления по KPI зависит не только от того, ЧТО измеряется, но и КАК это делается. Качественные (не количественные) KPI, основанные на субъективной оценке руководителя и ручном вводе результатов «похоронили» не один проект внедрения KPI. Простота и технологичность измерения KPI — абсолютно необходимые условия успеха, и они обеспечиваются только внедрением ИТ. Сегодня ИТ в ритейле – это, как правило, только кассовые и учетные системы. Единственный показатель (KPI), который они позволяют получать автоматически – это выручка. Поэтому управление эффективностью продавцов чаще всего, сводится к выгрузке информации о выручке в MS Excel.
А ведь можно по-другому, и это практически не требует затрат. У любой ИТ-компании (ИТ-службы) в арсенале есть много систем, которые могут эффективно использовать в ритейле. Продукты категории Service Desk могут использоваться для управления претензиями. Системы сетевого управления могут использоваться для мониторинга KPI и т.д. Но чтобы использовать такой инструментарий, нужно понимать, что нужно бизнесу. Данная статья именно об этом, поэтому сначала немного теории.

Управление по KPI

Рисунок 1. Шаблон матрицы KPI продавца-консультанта
Управление по KPI начинается с создания матрицы KPI (соглашения о целях). Это таблица (см. рисунок 1), включающая личные и командные, качественные и количественные показатели результативности. Для каждого KPI нужно установить, во-первых, ВЕС, зависящий от текущих приоритетов компании (сумма весов всех показателей должна быть равна 1), во-вторых, три пороговых значения, характеризующие задачи работника на предстоящий период:

  • БАЗА — наихудшее допустимое значение KPI. Это «нулевая» точка, начиная с которой отсчитывается результативность работника. Если значение KPI ниже БАЗЫ, то продавец не соответствует занимаемой должности.
  • ПЛАН — это то, что должно выполняться, чтобы компания достигла поставленных целей.
  • ВЫЗОВ — это максимально возможное значение KPI. Если значение ФАКТ оказывается выше значения ВЫЗОВ, то при расчете Индекса KPI вместо значения ФАКТ подставляется значение ВЫЗОВ. Иначе, при ошибке в установке ПЛАНА может оказаться, что он выполнен на 1000%

По истечении отчетного периода времени, например, месяца, нужно оценить результативность каждого работника. Для этого для каждого показателя нужно измерить его фактическое значение (ФАКТ). Затем, на основании значений ФАКТ, БАЗА, ПЛАН, ВЫЗОВ, по приведенным ниже формулам, вычисляется Коэффициент Результативности работника.
Рисунок 2. Расчет Коэффициента Результативности и методики расчета премии.
Коэффициент Результативности используется для определения переменной части оплаты труда (премии). Для этого должна быть выбрана методика, определяющая зависимость премии от Коэффициента Результативности. Эта зависимость может быть линейной или нелинейной, кривая зависимости может иметь одну или две точки перелома. При этом обычно соблюдается правило, что начисление премии производится только в том случае, если Коэффициент Результативности превышает некоторое пороговое значение (ПОРОГ), например, 85%.
Таким образом, управление по KPI дает бизнесу как минимум, четыре эффективных рычага управления персоналом, а именно:

  1. Включаемые в матрицу показатели (KPI);
  2. Веса KPI;
  3. Пороговые значения KPI (БАЗА, ПЛАН, ВЫЗОВ)
  4. Методика расчета премии в зависимости от значений Коэффициента Результативности и его пороговые значения: ПОРОГ, НОРМА, ЦЕЛЬ.

Но чтобы рычаги работали, должен выполняться ряд условий. Набор показателей должен быть сбалансирован. Измерение показателей должно быть технологичным. Бизнес должен знать, как определять пороговые значения показателей. Достоверность результатов не должна вызывает сомнений ни у бизнеса, ни у работников. В ритейле этим требованиям, на мой взгляд, соответствует набор показателей, приведенный в Таблице 1.

Показатель Тактическая задача Стратегическая цель
Выручка отдела (руб) Мотивация продавцов увеличивать размер чека и число позиций в чеке Увеличение доли рынка
Точная Конверсия (%) Мотивация продавцов улучшать качество попыток продаж (каждого посетителя стараться превратить в покупателя)
Коэффициент Охвата Посетителей (%) Мотивация продавцов повышать число попыток продажи (подходить к каждому посетителю точки продаж)
Индекс Недовольства Клиентов (%) Мотивация продавцов повышать удовлетворенность клиентов от покупки Повышение лояльности клиентов
Соблюдение корпоративных стандартов (опционально) Мотивация продавцов повышать свой профессиональный уровень Обучение и развитие персонала

Таблица 1. Сбалансированный набор KPI продавца-консультанта

Выручка отдела

Выручка отдела — это величина выручки в денежном выражении от реализации товаров за вычетом налога на добавленную стоимость, акцизов и других обязательных платежей. Считаю, что в матрицу KPI нужно включать именно командный показатель (общую выручку отдела), т.к. это улучшает психологический климат в коллективе.
Измерение выручки отдела может выполняться автоматически. Для этого достаточно разработать программный модуль, выполняющий импорт (или выгрузку) соответствующих данных из учетной или кассовой системы в систему мониторинга KPI. Обычно разработка такого модуля занимает несколько часов работы программиста.
Вес данного показателя зависит от текущих приоритетов компании. Думаю, что для большинства компаний оптимальным будет значение 0.5. Выручка отдела – это единственный показатель (из рассматриваемых в этой статье), характеризующий Результат. Все другие показатели характеризуют Процесс. Стабильно достигать желаемых результатов можно только при правильной организации Процесса. Поэтому вес показателя, характеризующего Результат, должен быть равен суммарному весу показателей, характеризующих Процесс.
Обычно определение пороговых значений выручки отдела делается на основе анализа данных, полученных за предыдущий период. Для этого нужно проанализировать не только предыдущую выручку отдела, но и КАК она была получена. Для этого нужно проанализировать показатели, характеризующие Процесс. Например, если в предыдущем периоде Точная Конверсия и Коэффициент Охвата Посетителей были низкими, и поэтому вы разработали новые скрипты и провели тренинг персонала, то в следующем периоде целесообразно установить более высокие пороговые значения выручки отдела.

Точная Конверсия, Коэффициент Охвата Посетителей

Рисунок 3. Измерение Точной Конверсии и Коэффициента Охвата Посетителей.
Точная Конверсия (ТК) – это выраженное в процентах отношение числа продаж к числу попыток продажи (числу консультаций, примерок и т.п.). Данный показатель характеризует, в первую очередь, профессионализм продавца.
Коэффициент Охвата Посетителей (КОП) – это выраженное в процентах отношение числа попыток продажи к числу посетителей отдела. Данный показатель характеризует активность продавца и, отчасти, соблюдение им корпоративных стандартов. Например, во многих компаниях существует правило, что продавец должен обратиться к вошедшему покупателю не позднее, чем через одну минуту после появления того в отделе.
ТК и КОП — это взаимодополняющие показателя, веса которых должны быть одинаковы (объяснение ниже). При этом сумма их весов должна превышать вес любого другого показателя, характеризующего Процесс. Это объясняется важностью тактических задач, для решения которых они используются. Думаю, вес 0.15 для каждого их них является оптимальным. Оба этих показателя относятся к категории личных количественных KPI. Расчет этих показателей выполняется системой мониторинга KPI автоматически. Метрики, используемые для расчета ТК и КОП, можно получить следующим образом:

  • Число продаж (как и выручка отдела) автоматически импортируется из учетной или кассовой системы.
  • Число посетителей измеряется с помощью счетчика посетителей, который обычно устанавливается на входе в точку продаж. Получаемые значения автоматически записываются в базу данных системы мониторинга KPI с помощью специального программного модуля. Главное, чтобы используемый счетчик позволял подключать его к компьютеру. Поэтому при выборе модели счетчика следует выбирать модели, позволяющие это делать.
  • Число попыток продаж измеряется с использованием решения Кнопка Активности Продавцов. Кратко суть этого решения в том, что каждый продавец получает беспроводной брелок (Кнопку Продавца), который он должен нажимать всякий раз, когда делает попытку продажи (например, консультирует покупателя). Информация о числе нажатий (попыток продаж) автоматически записывается в базу данных системы мониторинга KPI.

Часто задают вопрос, как определить долю посетителей каждого отдела, если в точке продаж используется только один счетчик посетителей, который установлен на входе в магазин? Задача решается проведением несложного исследования. К каждому отделу на время проведения исследования прикрепляется специалист-нормировщик, который с помощью Кнопки Продавца фиксирует каждого покупателя, вошедшего в отдел. Информация о числе нажатий Кнопки Продавца и информация о числе посетителей, измеряемая счетчиком посетителей, автоматически импортируется в единую базу данных системы мониторинга KPI. По окончании измерения берется отношение числа посетителей каждого отдела к общему числу посетителей магазина; полученное значение умножается на 100%. Таким образом, определяется «популярность» в процентах каждого отдела магазина. Подобные измерения следует проводить ~ 1-2 раза в год или после проведения существенных изменений в точке продаж. Длительность каждого измерения должна определяться в зависимости от числа посетителей, и должна быть такой, чтобы общее число замеров было не менее 100. Приведу пример. Предположим, что за время измерения в магазин, состоящий из двух отделов, зашло 100 человек (минимально необходимое число замеров). При этом к первому отделу подошло 85 человек, а ко второму 90 человек. Это будет означать, что популярность первого отдела составляет 85%, второго – 90%. Таким образом, если в какой-то день в магазин зайдет 200 человек (это будет измерено счетчиком посетителей), то будем считать, что к первому отделу подошло 170 человек (200*0.85) а ко второму отделу – 180 человек (200*0.9). Если в каждом отделе работает несколько продавцов, то число посетителей, приходящееся на каждого продавца, определяется пропорционально времени, отработанного каждым продавцом. Согласитесь, что определить «популярность» каждого отдела интересно и без внедрения KPI.

Также часто спрашивают, как убедиться, что продавцы не делают ложных нажатий Кнопки Продавца или, наоборот, не занижают число нажатий? Контролировать достоверность числа нажатий можно с помощью технологии Экспертного Мониторинга, основанной на видеонаблюдении. Но в большинстве случаев, можно обойтись и без использования Экспертного Мониторинга. Число попыток продаж используется при расчете как ТК, так и КОП. При этом в формуле расчета ТК число попыток продаж находится в знаменателе, а при расчете КОП – в числителе. Если веса этих показателей одинаковы, то продавцу нет никакого смысла завышать или занижать число попыток продажи. Улучшая один показатель, он будет автоматически ухудшать другой.
Определить пороговые значения КОП обычно не составляет большого труда. При адекватной численности продавцов все пороговые значения не должны сильно различаться и должны быть близки к 100%. Если вы не уверены, что число продавцов достаточно, проведите анализ фактических значений КОП. Если вы увидите, что в определенные периоды времени КОП существенно ниже 100%, то имеет смысл задуматься об увеличении числа продавцов.
Определение пороговых значении ТК — более сложная, но тоже решаемая задача. Для этого нужно провести анализ исторических данных или узнать среднее значение ТК в вашем сегменте и регионе. Если ТК в вашей компании (или конкретной точке продаж) будет ниже, чем у конкурентов, воспользуйтесь услугами Тайных Покупателей.

Индекс Недовольства Клиентов

Рисунок 4. Измерение Индекса Недовольства Клиентов.
Индекс Недовольства Клиентов (ИНК) – это количественный командный показатель, характеризующий удовлетворенность покупателей качеством обслуживания. Чем ниже ИНК, тем выше удовлетворенность покупателей.
ИНК — это выраженное в процентах отношение числа покупателей, выразивших свое недовольство качеством обслуживания, к общему числу посетителей отдела. Число посетителей измеряется с использованием счетчика числа посетителей и методики, изложенной выше. Для измерения числа покупателей, недовольных качеством обслуживания, используется решение Жалобная Кнопка. Кратко идея Жалобной Кнопки заключается в следующем.
В каждом отделе точки продаж устанавливается большая красная кнопка и табличка приблизительно следующего содержания:
Уважаемый покупатель!
Спасибо, что Вы выбрали наш магазин. Мы стремимся постоянно повышать качество обслуживания, поэтому с большой благодарностью выслушаем любые Ваши замечания и предложения.
Если качество обслуживания не соответствует Вашим ожиданиям, пожалуйста, нажмите эту кнопку один раз.
Если вы хотите сообщить о Ваших замечаниях лично директору магазина, пожалуйста, нажмите кнопку вызова и удерживайте её около 3 секунд.
Каждое нажатие кнопки автоматически фиксируется и записывается в базу данных системы мониторинга KPI. Если покупатель не только нажал красную кнопку, но и удерживал её ~ 3 секунды, то администратор или менеджер по претензионной работе также получат sms-сообщение с информацией, когда и в каком отделе была нажата кнопка. Рядом с кнопкой устанавливается видеокамера, записывающее картинку и голос в архив.
Каждое нажатие покупателем красной кнопки должно проверяться на справедливость. Для этого используется специальная консоль системы мониторинга KPI. При расчете фактического значения ИНК следует использовать только проверенные нажатия, квалифицированные как справедливые.
Система мониторинга KPI поддерживает два вида нажатий — короткие и длинные. Это сделано для возможности различать пассивное и активное недовольство покупателей. Например, если на покупателя не обратили внимания, и уходя из отдела, он нажал красную кнопку, то это пассивное недовольство. Если же продавец нагрубил покупателю или пытался его обмануть и покупатель хочет сообщить об этом директору магазина, то это уже активное недовольство. Очевидно, что вес активного недовольства должен быть выше. Но чтобы не вводить дополнительную строчку в матрицу KPI, мы предлагаем активное недовольство с повышающим коэффициентом пересчитывать в пассивное недовольство. Например, каждый случай активного недовольства при расчете ИНК может приравниваться к пяти или десяти случаям пассивного недовольства.
Чтобы определить пороговые значения ИНК достаточно собрать и статистически обработать исторические данные. Число покупателей, которые всегда недовольны, независимо от качества обслуживания, для каждого региона, как правило, постоянно.

Соблюдение корпоративных стандартов

Проверка соблюдение продавцами корпоративных стандартов является обязательным элементом системного управления качеством обслуживания клиентов. Такая проверка обычно выполняется методом Тайных Покупателей. Чаще всего, это специально обученные люди, которые под видом обычных покупателей приходят в точку продаж и по определенной программе (чек листу) проверяют работу продавцов. Получаемые, таким способом, результаты важны для диагностики низкой эффективности продавцов. Но относительно того, включать или не включать результаты Тайных Покупателей в матрицу KPI, однозначного ответа у меня нет.
Доводы за включение в матрицу KPI:

  1. Соблюдение продавцами корпоративных стандартов – это один из критериев их профессионализма, а другого эффективного способа это проверить, кроме использования Тайных Покупателей, мне не известно.
  2. Результаты, получаемые методом Тайных Покупателей, используются не только для оценки результативности продавцов, но и решения других задач. Поэтому многие компании в любом случае это делают. Если так, то почему бы не использовать получаемую информацию еще и для оценки результативности продавцов.

Доводы против включения в матрицу KPI:

  1. Большинство компаний приглашают Тайных Покупателей не чаще одного раза в квартал, а оценку результативности продавцов желательно делать ежемесячно.
  2. Это единственный качественный показатель, требующий ручного ввода данных и характеризуемый низкой достоверностью выборки и неопределенной надежностью результатов. Кроме этого, каждый приход Тайных Покупателей является стрессом для продавцов, что может негативно влиять на психологический климат в коллективе. Подробнее см. «Тайные Покупатели. Нужна перестройка?»

Учитывая приведенные выше доводы, предлагаю следующее решение. Если компания регулярно пользуется услугами Тайных Покупателей, то данный показатель с весом 0.05 включается в матрицу KPI. Если же компания не пользуется услугами Тайных Покупателей или делает это нерегулярно, то включать данный показатель в матрицу KPI не следует. Во втором случае освободившийся вес 0.05 следует добавить к весу Индекса Недовольства Клиентов.

Вася, Маша, KPI и Информационные Технологии

На рисунке в начале статьи Вася и Маша демонстрируют два подхода к организации продаж. Вася сторонник рыночного подхода – продажи любой ценой, цель оправдывает средства. Маша предпочитает работу по правилам – чтобы добиться желаемого Результата, нужно правильно организовать Процесс. Это и есть управление по KPI. Как у первого, так и второго подхода есть достоинства и недостатки. Очевидно, что первый подход проще и дешевле в реализации. Но у него есть важный и не всеми понимаемый недостаток. Чтобы он эффективно работал, желательно, чтобы продавцы были звездами. Людей, которые могут и хотят быть звездами, к сожалению, не очень много. Зрелый бизнес давно это понял, и поэтому внедряет управление по KPI. В конечном счете, это выгоднее, т.к. позволяет добиваться желаемого результата без звезд. Их заменяет технология.
Однако у технологии управления по KPI есть не только сторонники, но и противники. Управление по KPI можно сравнить со сверлением отверстий в бетоне. Если в вашем распоряжении только ручная дрель, то сверление отверстий — это головная боль. Проще доказать, что отверстия вообще не нужны или даже вредны. Если же у вас есть мощный перфоратор, то сверление отверстий не только не вызывает проблем, но и доставляет удовольствие. Как, вы, наверное, догадались, таким «перфоратором» являются Информационные Технологии.
Экономика России из стагнации перешла в рецессию. Поэтому, чтобы «выжить», ИТ-служба не на словах, а на деле должны стать центром прибыли. Хочу верить, что данная статья кому-то подскажет – как это сделать.

Добавить комментарий

Ваш e-mail не будет опубликован. Обязательные поля помечены *