Опрос по удовлетворенности

Как оценить удовлетворенность персонала трудом

Зачем проводить опрос сотрудников на удовлетворенность работой

Естественное желание каждого собственника — получить максимально возможный результат от своего бизнеса. Инвестируются средства в оборудование, в современные технологии и материалы, но очень часто ожидаемый эффект не наступает. Для повышения эффективности привлекаются консультанты, аналитики, тренеры, но результата так и нет.

В большинстве случаев причина неудач кроется в людях — в сотрудниках компании, точнее, в их отношении к задачам и к самой компании. И если с сотрудниками, занимающими топовые позиции, более или менее все прозрачно — они на виду, их задачи оцифрованы и контролируются, то с остальным персоналом — рабочими, инженерами, сотрудниками офиса — все гораздо сложнее. Особенно в крупных компаниях, где идеи собственника по пути до исполнителей искажаются, а чаяния и потребности рядовых рабочих и специалистов до верхнего уровня просто не доходят, застревая в лабиринтах информационных каналов среднего менеджмента.

Есть два волшебных понятия, которые могут дать уверенность работодателю в том, что задачи, которые стоят перед бизнесом, будут более или менее выполнены. Это удовлетворенность и вовлеченность. Почему важны именно два этих критерия?

Вовлеченность — это готовность сотрудников делать больше, чем от них ждут, вкладываться в результат компании, как в свой личный результат.

Удовлетворенность — это эмоциональный отклик сотрудника на те условия, в которых он работает.

Удовлетворенные сотрудники чаще всего в какой-то момент расслабляются. У них все хорошо, они не хотят что-то менять, любая попытка пошатнуть их статус-кво воспринимается в штыки. Поэтому важно контролировать и удовлетворенность, и уровень вовлеченности сотрудников.

Факторы, влияющие на удовлетворенность трудом

Поскольку удовлетворенность персонала — это реакция на условия работы, то нужно учитывать весь спектр факторов, которые прямо или косвенно влияют на работника. Каждая компания уникальна, но я считаю, что есть факторы удовлетворенности трудом, которые нельзя обходить вниманием ни одной компании:

  1. Экономический фактор — включает все, что касается оплаты труда: уровень заработной платы, регулярность и своевременность ее выплаты, наличие индексации и всех положенных по закону дополнительных выплат.
  2. Социальный фактор — наличие, состав, размер, условность и доступность социального пакета.
  3. Физический фактор — здесь учитывают удобство рабочего места, его оснащенность и соответствие требованиям охраны труда, обеспеченность качественным и удобным инструментом, средствами индивидуальной и коллективной защиты от воздействия вредных факторов.
  4. Коммуникативный фактор — определяет микроклимат в коллективе, уровень профессиональной подготовки коллег, взаимодействие с коллегами.
  5. Стиль руководства — в этот фактор включают общение с руководством, методы постановки задач, уровень делегирования и доверия, наличие заинтересованности руководства в конкретных сотрудниках, исполнение руководством договоренностей.
  6. Дисциплина — учитывает точность следования правилам и требованиям, установленным в компании, отношение к поставленным задачам и к качеству исполняемой работы как самими сотрудниками, так и их коллегами.
  7. Карьера и развитие — наличие возможности учиться, расти профессионально, подниматься по карьерной лестнице.
  8. Лояльность — готовность сотрудников работать в компании долго, рекомендовать компанию друзьям, осознание сотрудниками нужности себя и своего труда.
  9. Информированность — достаточность и своевременность информации о предприятии и событиях, достоверность информации, возможность обратной связи.

Алгоритм, как оценить состояние сотрудников

Чтобы определить индекс удовлетворенности персонала, нужно всю работу поделить на 3 этапа:

  1. Разобраться, что собой представляет анкета удовлетворенности сотрудников, составить ее с учетом особенностей внутренних процессов в компании.
  2. Провести опрос удовлетворенности персонала — раздать анкеты, собрать ответы.
  3. Рассчитать конкретные показатели.

Шаг 1. Анкета удовлетворенности трудом

Чтобы получился хороший опросник, для каждого фактора необходимо разработать от 3 до 5 вопросов, которые будут регулярно использоваться при опросах в течение длительного времени. Важно оценивать удовлетворенность и вовлеченность сотрудников именно в динамике, то есть нужна ежегодная оценка. Меняя содержание вопросов более чем на 10 % при каждом следующем опросе, вы получите искажение результатов, и их сравнение с предыдущим периодом будет нерелевантным.

Однократное измерение удовлетворенности тоже не показательно. В первый год опрашиваемые сотрудники склонны завышать ответы из страха перед неизвестностью, поэтому итоги второго опроса обычно показывают резкое падение уровня удовлетворенности. Этот факт обычно расстраивает работодателя, но фактически такая динамика удовлетворенности трудом — показатель растущего доверия сотрудников и должен восприниматься позитивно.

Анкета удовлетворенности персонала для каждой компании уникальна. Предлагаем один из вариантов, который можно взять за основу.

Скачать

Шаг 2. Сбор мнений сотрудников

Когда анкета для сотрудников (удовлетворенность работой) разработана и утверждена, следующим сложным этапом является сбор мнений сотрудников.

По умолчанию, люди настроены настороженно к любым нововведениям со стороны работодателя, поэтому важно подобрать именно тот способ сбора информации, который подходит для конкретной компании.

Мы активно использовали 5 способов, которые представлены в таблице с указанием плюсов и минусов каждого.

Канал коммуникации

Описание

Плюсы

Минусы

Регулярные встречи с небольшими группами сотрудников (отдельные подразделения).

Тематические встречи, на которых руководство информирует сотрудников о тенденциях, новостях, задачах на заявленную тему-фактор (например, по СИЗ, по оплате труда, по возможностям обучения и пр.) и получает обратную связь путем прямого общения. На следующей встрече руководитель дает обратную связь, что было сделано по озвученным проблемам.

возможность сформировать доверие между руководством и сотрудниками;

отсутствие искажения информации;

максимально полный охват сотрудников.

требует много времени и отвлечения от рабочего процесса как работников, так и руководителей;

возможен только при наличии у руководителей высокоразвитых коммуникативных компетенций.

Опросы открытые.

Сбор мнений сотрудников через опросники, в которых, помимо ответов, сотрудник указывает имя и место работы

возможность наблюдать динамику удовлетворенности при проведении периодических опросов;

возможность адресного реагирования по итогам опроса.

есть риск недостоверности ответов, если в компании не сложилась культура открытости и доверия;

сложность в обработке результатов.

Опросы анонимные.

Сбор мнений сотрудников через анонимные опросники, в том числе электронные.

достоверность информации;

возможность наблюдать динамику удовлетворенности при проведении периодических опросов.

сложности в обработке результатов.

Листы обратной связи.

Листы (формат А1), размещенные на производственных площадках, непосредственно около рабочих мест, где любой сотрудник может указать проблему (анонимно или нет — на выбор сотрудника). Руководители, ответственные за направление, в рамках которого обозначена проблема, обязаны дать обратную связь в течение 3 дней.

оперативное информирование руководства о проблемах;

оперативная реакция на запросы;

предотвращение снижения уровня удовлетворенности.

необходимы вовлеченность и контроль со стороны высшего руководства.

Ящики обратной связи.

Опечатанные ящики для сбора предложений, замечаний и вопросов от сотрудников.

для сотрудника возможность выбора режима открытости или анонимности;

оперативное информирование руководства о проблемах.

сложность предоставления обратной связи;

сложность в оценке динамики;

риск сокрытия информации.

Существуют еще такие форматы, как общее собрание коллектива, встречи с профсоюзами (или представителями коллективов), но они менее эффективны для объективной оценки удовлетворенности.

Каждое предприятие может определить оптимальный для себя вариант коммуникации с сотрудниками. Опираясь на свой опыт, предпочитаю комбинировать тематические встречи с небольшими группами сотрудников, анонимные опросы и листы обратной связи. Встречи позволяют создавать атмосферу доверия, опросы — измерять динамику уровня удовлетворенности и вовлеченности, а также давать основу для построения HR-стратегии в долгосрочной перспективе, листы обратной связи снимают напряжение, которое может возникать в оперативной работе из-за производственных сбоев или дискоммуникации. Также листы обратной связи — это фактически лакмусовая бумажка для измерения роста негатива в коллективе. Образец листа обратной связи предложен в таблице.

Дата записи

Описание проблемы

Зона ответственности

Описание решения

Дата решения

Защитные перчатки рвутся через 4 часа после начала использования

Начальник отдела ОТиПБ

Проведена проверка качества закупок. Изъята партия перчаток от 20.11.2018

Протекает крыша над рабочим местом № 6

Главный инженер

Ремонт крыши внесен в план мероприятий на июнь 2020

Не выданы расчетные листы за февраль

Начальник ОТиЗ

Качество, достоверность и охват опроса напрямую зависит от системности подхода к организации проведения опроса. Важно провести информационную кампанию для подготовки сотрудников к предстоящему опросу, создать и протестировать систему обработки анкет, выверить точность вопросов в анкете.

Также важно выбрать способ анкетирования: на бумажных носителях или в электронном виде. Автоматизация очень привлекательна, особенно для офисных компаний, но при проведении анонимных опросов возникает проблема контроля участия. При использовании анкет на бумаге необходимо заранее продумывать системы обработки анкет. Это могут быть сводные таблицы в Excel или специально разработанные программные продукты. В любом случае потребуются дополнительные человеческие ресурсы для ввода данных из анкет в систему.

Шаг 3. Рассчитать показатели

Способов рассчитать удовлетворенность несколько. Если работодатель хочет более консервативно подойти к оценке, то в категорию «удовлетворен» попадают ответы полного согласия с вопросом, а в категорию «не удовлетворен» — остальные варианты, то есть отрицание и ответы, подразумевающие сомнение. В классическом варианте удовлетворительными считаются варианты «полностью согласен» и «не уверен».

Алгоритм перевода количества ответов в процент и индекс удовлетворенности следующий:

Индекс = ((согласен + не уверен) — (не согласен)) / (все ответы).

Процент = (индекс + 1) / 2.

При подсчете результатов очень важно сравнивать уровень общей удовлетворенности и уровень вовлеченности. Вовлеченность должна быть выше. Если по итогам опроса показатель удовлетворенности выше, это повод пересмотреть политику взаимоотношений в компании: работодатель много дает и мало требует и, соответственно, получает. Сотрудники начинают паразитировать. Идеально, если вовлеченность на 15-20 % выше удовлетворенности.

Что делать с полученными результатами

Сначала довести их до сведения руководителя и сотрудников. Далее представлен вариант отчета по итогам опроса для виртуальной компании. Это полный отчет, который может быть интересен руководителю. Для сотрудников достаточно создать один слайд с графиками, демонстрирующий общий уровень удовлетворенности по компании и уровень удовлетворенности сотрудников в конкретном подразделении.

Вариант полного отчета по итогам опроса

Скачать

После этого надо дать возможность сотрудникам высказаться, что именно повлияло на ту или иную оценку, выслушать и записать все замечания.

Последний шаг — создать план повышения (или поддержания) уровня удовлетворенности на год, опубликовать его на предприятии и… работать по нему.

С недавних пор компании-работодатели стали измерять индекс удовлетворенности не только у клиентов, но и у своих сотрудников. Предлагаю вам простую методику по оценке удовлетворенности персонала, которую можно использовать в компании с любым видом деятельности.

  1. провести оценку стабильности персонала (сотрудники с низким уровнем лояльности, скорее всего, уже разместили свое резюме и подыскивают другое место работы);
  2. разработать систему нематериальной мотивации персонала;
  3. улучшить условия труда;
  4. выявить слабые и сильные стороны условий работы в компании (социальные блага, условия работы, коллектив, руководство);
  5. проанализировать удовлетворенность персонала разных профессий, возрастов с целью формирования пакета социальных гарантий для каждой группы сотрудников;
  6. помощь в планировании подбора персонала на период;
  7. помощь в ротации персонала.

Хочу сразу предупредить кадровиков, что анализ удовлетворенности работает только в тех компаниях, где вы сможете получить правдивую обратную связь от сотрудников, а не формальное заполнение анкет.

То есть, если в вашей компании сотрудники не балуют вас доверием, то полученные данные могут сильно отличаться от действительности.

Под лояльностью персонала мы понимаем готовность персонала работать по существующим правилам и условиям, которые предлагает компания. Безусловно, лояльные сотрудники разделяют ценности компании и являются их трансляторами. Лояльный сотрудник мотивирован на работу, на выполнение своих обязанностей именно в этой компании, то есть стремится сохранить свое рабочее место.

Как правило, анализ лояльности персонала проводится 2 раза в год (с периодичностью раз в полгода). Для проведения оценки лояльности персонала рекомендую выбирать «низкие» сезоны в бизнесе, дабы оценка не являлась дополнительным раздражающим фактором для ваших сотрудников.

Очень важно помнить, что оценка лояльности персонала — это не самоцель, а лишь инструмент «снятия» информации, который необходим для дальнейшей работы.

Это как при простуде измеряют температуру, чтобы принять решение о назначении лекарства.

Сотрудники должны видеть, что они тратят свое время, заполняя ваши анкеты, не впустую, — есть реальный результат, который можно ощутить: открыта столовая, создан профсоюз, проведено корпоративное мероприятие и др.

Не забывайте информировать сотрудников о результатах и ближайших планах, которые будут реализованы. Таким образом вы сможете создать ощущение причастности, значимости. Сотрудники станут доверять работодателю и в итоге будут более лояльными.

Полученную в ходе опроса информацию рекомендую хранить в виде аналитических таблиц, дабы накапливать статистический материал с целью дальнейшей его обработки при помощи статистических методов (выявление взаимосвязей и прочее).

Сам процесс «Оценка лояльности сотрудников» должен быть внесен в план мероприятий отдела персонала и формализован в качестве бизнес-процесса (сформирована карта процесса, где отражены все операции / этапы проведения Оценки Лояльности Персонала).

Предлагаю ознакомиться с нашей картой

Оценка Лояльности Персонала (ОЛП)

СОП № 102-13

Владелец процесса — отдел персонала

Ответственный за проведение — директор по персоналу

Периодичность — январь; июль каждого года

Сотрудники
отделов

Сотрудники
отдела персонала

Генеральный
директор

Данный бизнес-процесс в вашей компании может быть дополнен информированием сотрудников о результатах оценки, а также об утвержденном комплексе мер по увеличению ЛП (лояльности персонала) на корпоративных ресурсах (газета, сайт, доска объявлений, информационная рассылка).

Шаблон информационного письма СОП — 99-13

Уважаемые коллеги!

Наша компания заинтересована в совершенствовании внутренних процессов и улучшении качества рабочих мест сотрудников.

Ежегодно отдел персонала проводит оценку удовлетворенности персонала,
и благодаря вашим искренним ответам нам уже удалось реализовать:

1….

2…

3…

Ни один ответ не остается без внимания, но решения принимаются на основе большинства голосов.

Просим вас принять участие в опросе и оставить ответы на вопросе на корпоративном портале в разделе «Моя компания».

Подробная инструкция о проведении процедуры работы с опросником
СОП 100-13.

Благодарим вас за участие в жизни компании!

Сбор информации

Для проведения опроса я использую следующий опросник, который вы найдете ниже.

СС

ФИО
ответств.

Дата создания

Статус

Дата измен.

ФИО
ответств.

4.3

Зенирова А.П.

СН

Наименование SOP
Анкета удовлетворенности работы в компании
Анкета позволяет оценить уровень удовлетворенности сотрудника работой в компании по критериям. Оценка лояльности проводится отделом персонала в установленные даты. Анкетирование проводится среди всех сотрудников. Сотрудник сдает заполненную анкету в отдел персонала. Руководитель отдела персонала проводит подсчет баллов, готовит мероприятия для повышения индекса удовлетворенности.
Инструкция: перед Вами Анкета удовлетворенности работой в компании. Просим внимательно ознакомиться с предлагаемыми утверждениями и проставить баллы напротив каждого утверждения по следующим правилам:

3 — да/ согласен, 2 — не знаю / затрудняюсь с ответом, 1 — нет

СС Должность Ф.И.О. Стаж работы в компании
3.3 Менеджер по продажам Иванов П.П. 0.5
Вопрос Баллы
3 2 1
1 Перспективы компании Сумма 2
1.1 Я знаю, какие планы стоят перед компанией на текущий год 2
1.2 Информация о происходящем в компании всегда предоставляется вовремя 3
1.3 Я знаю, каких результатов добилась компания за период 2
1.4 Я знаю о долгосрочных планах компании
1.5 Перспективы компании и пути их достижения являются мне понятными 2
1.6 Я считаю, что компании следует обратить внимание на:
2 Стиль управления непосредственного руководителя Сумма 2,6
2.1 В отношении с подчиненными всегда вежлив и доброжелателен 3
2.2 Руководитель обсуждает насущные вопросы и дальнейшие планы с отделом 2
2.3 Мне ставят конкретные, четкие, измеримые и достижимые цели 3
2.4 Руководитель своевременно оказывает поддержку при возникновении заминок с исполнением 3
2.5 Я регулярно получаю обратную связь с оценкой моей деятельности от руководителя 2
2.6 Я считаю, что руководителю следует обратить внимание на:
3 Психологический климат Сумма 2,2
3.1 В компании благоприятный психологический климат 2
3.2 Мои коллеги всегда готовы прийти на помощь 3
3.3 В компании принято уважительное общение 3
3.4 Руководитель и коллеги признают мои заслуги и достижения 2
3.5 Коллеги используют только конструктивную критику 1
3.6 Я считаю, что следует изменить следующее:
4 Условия труда Сумма 2,8
4.1 У меня красивое рабочее место (кабинет) 2
4.2 Мое рабочее место оборудовано всей необходимой техникой и удобной мебелью 3
4.3 На моем рабочем месте комфортная температура и нет сквозняков 3
4.4 На моем рабочем месте достаточно освещения 3
4.5 У меня есть все необходимые канцелярские товары 3
4.6 Чего мне не хватает для лучшей работы?
5 Социальный пакет Сумма 1,8
5.1 Мне известны все предложения, которые входят в социальный пакет организации 2
5.2 Социальный пакет для всех сотрудников одинаков 3
5.3 Считаю, что социальный пакет является достаточным 2
5.4 Я знаю, от чего зависит размер социального пакета 1
5.5 Имеющийся социальный пакет может удерживать сотрудников, желающих уволиться 1
5.6 Мои предложения по социальному пакету:
6 Оплата труда Сумма 2,2
6.1 Заработная плата выплачивается точно в срок 3
6.2 Компания всегда точно выполняет обязательства по выплате заработной платы 3
6.3 Размер заработной платы считаю достаточным 1
6.4 Формирование заработной платы понятно и полностью прозрачно 2
6.5 Размер заработной платы отражает вклад сотрудника в результативность организации 2
6.6 Как стоит изменить заработную плату?
7 Содержание выполняемой работы Сумма 2,4
7.1 Я считаю свою работу интересной 3
7.2 Я считаю свою работу разнообразной 2
7.3 Я считаю свою работу творческой 2
7.4 Я считаю, что моя работа способствует самовыражению 2
7.5 По выполнении работы я испытываю чувство гордости 3
7.6 Как стоить изменить работу, чтобы она приносила больше удовлетворения?
8 Возможность самореализации Сумма 2,4
8.1 Я могу самостоятельно принимать решения в отношении работы 3
8.2 Компания регулярно предоставляет возможности для моего профессионального развития 2
8.3 Компания предоставляет возможности для стажировки по другим участкам работ 1
8.4 Я могу принимать участие в проектах, которые оптимизируют деятельность всей компании 3
8.5 Мои предложения будут услышаны руководством и воплощены в жизнь 3
8.6 Что поможет мне лучше раскрыться в работе?
9 Карьерный рост Сумма 1,4
9.1 Я знаю, как происходит карьерный рост в компании 2
9.2 Я могу подняться по карьерной лестнице, только если найду общий язык с руководителем 1
9.3 Со мной разговаривают про карьерный рост не реже чем 1 раз в 6 месяцев 1
9.4 С моим участием подготовлен индивидуальный план карьерного роста 1
9.5 Я знаю, над чем нужно работать, чтобы получить другую должность 2
9.6 Для осуществления карьерного роста мне не хватает:

***** Creating comfortable conditions *****

Как вы видите из опросника, мной были выделены следующие ключевые моменты:

  • перспективы предприятия;
  • стиль руководства;
  • психологический климат;
  • условия труда;
  • социальный пакет;
  • оплата труда;
  • содержание выполняемой работы;
  • возможность самореализации;
  • карьерный рост.

Вопросы в анкете — как закрытые, где от респондента требуется оценить уровень соответствия, так и открытые, позволяющие получить более полную информацию о данном аспекте.

Открытые вопросы будут требовать дополнительного, более трудоемкого анализа, чем цифры, но могут принести неоценимую пользу, поскольку являются «кладовой» идей для улучшений.

Хочу обратить внимание на то, что вопросы внутри анкеты могут быть изменены в зависимости от потребностей и политики компании.

Следующий шаг — обработка результатов

Я это делаю в следующей таблице, которую вы видите ниже.

Результаты работы
Результат работы — форма, позволяющая автоматически посчитать баллы по параметрам, сформировать графическое отображение по одному сотруднику, или любой категории (мужчины, женщины, руководители и прочее). Необходима для лучшей визуализации работы.
СС Должность Ф.И.О. Стаж работы в компании
3.3 Менеджер по продажам Иванов П.П. 0.5
№ п/п Категория План Факт
Общая сумма 27 19,8
1 Перспективы предприятия 3 2
2 Стиль руководства 3 2,6
3 Психологический климат 3 2,2
4 Условия труда 3 2,8
5 Социальный пакет 3 1,8
6 Оплата труда 3 2,2
7 Содержание выполняемой работы 3 2,4
8 Возможность самореализации 3 2,4
9 Карьерный рост 3 1,4
Факторный анализ
№ п/п Группа факторов План Факт
1 Психологические факторы 9 6,8
2 Материальные факторы 9 6,8
3 Факторы самореализации 9 6,2

В своих отчетах я всегда стараюсь использовать инструменты визуализации (в данном случае — это графики), поскольку это помогает легче и быстрее увидеть ситуацию.

Графики формируются автоматически. Можно сделать индивидуальные графики, и это будет являться отдельной темой для встречи с сотрудником, или график по результатам всего отдела / компании, что позволит уже делать определенные масштабные выводы и предпринимать действия.

Формируем план корректирующих мер

Комплекс мероприятий также оформляется в отдельный отчет, который идет на согласование генеральному директору.

Основной вопрос, который может возникнуть, — как разрабатывать меры. Самое сложное в этой методике — это собрать и обработать информацию. Меры по корректировке ситуации у вас будут возникать сразу, как только вы увидите малые итоговые суммы. Так, в приведенном примере по значениям в первом блоке ответов видно, что сотрудник не имеет представлений о долгосрочных планах компании.

В этом случае мы можем предложить следующие меры:

  • информационная рассылка по почте;
  • блок «Новости компании» на корпоративном сайте;
  • размещение информации о стратегии компании в газете;
  • размещение информации о планах компании на информационных стендах;
  • обязательное включение информации о планах компании на будущее в повестку общих совещаний, встреч и иных корпоративных мероприятий.

Обратите внимание, что все мероприятия направлены на предоставление информации, и здесь могут быть задействованы все каналы коммуникации.

Помимо предоставления информации, вы можете предложить мероприятия и по разъяснению (обучению): например, для новичков это могут быть 4–8-часовые информационные блоки / тренинги, где будет разъясняться политика компании, планы, стоящие перед компанией, способы их реализации и вклад каждого в достижение данных целей.

Информирование о достигнутых результатах

После того как вы согласуете план мероприятий с генеральным директором и реализуете данный план, обязательно сообщите сотрудникам о достигнутых результатах, появившихся новых возможностях. Этот шаг закрепит уверенность сотрудников в заинтересованности компании и позволит увеличить лояльность.

Используйте ежеквартальный / полугодовой и ежегодный отчеты для сообщения сотрудникам о своих мероприятиях и достигнутых результатах, призывайте сотрудников к тесному взаимодействию и стимулируйте их на выражение идей по улучшению рабочих мест, оплаты труда, социального пакета и др.

Желаю удачи в применении методики.

Показатели удовлетворенности трудом

Как отмечалось выше Удовлетворенность трудом (УТ) – возможность для работника систематически удовлетворять свои главные потребности, связан­ные с трудовой деятельностью. Человек, удовлетворенный тру­дом, обычно отличается положительным эмоциональным отно­шением к выполняемой работе.

Удовлет­воренность профессиональной деятельностью (трудом) определяется со­отношением уровня притязаний, характером мотивов и реаль­ного успеха профессиональной деятельности. Удовлетворен­ность человека может усиливаться, если она вызвана не только индивидуальным результатом, но и участием в совместной профессиональной деятельности, социальной включенностью, разделенностью удовлетворения с другими людьми. Неу­довлетворенность трудом выражается в напряженности, фру­страциях, регрессиях, негативизмах, компенсации, защитных реакциях, апатии, быстрой утомляемости. Неудовлетворен­ность трудом вызывает текучесть кадров, которая сначала яв­ляется потенциальной, а по мере накопления неудовлетворен­ности проявляется явно и характеризует состояние производственной группы. Описано, что людей больше всего удовлетворяют в работе человеческие взаимоотношения, в том числе признание своей личности, интерес к труду, к разнообразию его условий, оплата и гарантированность труда.

Непосредственно связана с проблемой удовлетворенности тру­дом проблема мотивов трудовой деятельности. А.И. Зеличенко и А.Г. Шмелев предлагают следующую систему внешних и внутрен­них мотивационных факторов труда, которые могут быть исполь­зованы не только для выявления готовности человека эффектив­но трудиться, но и в целях профессиональной ориентации само­определяющихся клиентов:

Внешние мотивационные факторы:

факторы давления– рекомендации; советы; указания со сто­роны других людей, а также примеры героев кино, литературных персонажей и др.); требования объективного характера (служба в армии, материальное положение семьи); индивидуальные объек­тивные обстоятельства (состояние здоровья, способности);

факторы притяжения-отталкивания– примеры со стороны не­посредственного окружения человека, со стороны других людей; обыденные эталоны «социального преуспевания» (мода, престиж, предрассудки);

факторы инерции– стереотипы наличных социальных ролей (се­мейные, членство в неформальных группах); привычные занятия (возникшие под воздействием школьных предметов, увлечений).

Внутренние мотивационные факторы:

собственные мотивационные факторы профессии– предмет труда; процесс труда (привлекательный–непривлекательный, эстетиче­ские аспекты, разнообразие–однообразие деятельности, детер­минированность–случайность успеха, трудоемкость работы, ин­дивидуальный–коллективный труд, возможности развития чело­века в данном труде); результаты труда;

условия труда– физические (климатические, динамические ха­рактеристики работы); территориально-географические (близость месторасположения, необходимость разъездов); организационные условия (самостоятельность–подчиненность, объективность–субъек­тивность в оценке труда); социальные условия (трудность–лег­кость получения профессионального образования, возможности последующего трудоустройства; надежность положения работни­ка; свободный–ограниченный режим; социальный микроклимат);

возможности для реализации внепрофессиональных целей–воз­можности для общественной работы; для достижения желаемого общественного положения; для создания материального благопо­лучия; для отдыха и развлечений; для сохранения и укрепления здоровья; для психического самосохранения и развития; возмож­ности, предоставляемые работой и профессией для общения.

Обращаясь к проблеме удовлетворенности трудом и смысла (осмысленности) труда,К. Замфир приводит пример бессмысленности труда: представим, что человеку предлагается высокооплачиваемая работа, например копать яму, но с услови­ем, что эту яму ему самому нужно будет каждый вечер закапывать. Вопрос: будет ли человек удовлетворен своим трудом? Вероятно, поначалу такое предложение «заинтересует» многих, но если пред­ставить, что будет потом, как к такому работнику начнут отно­ситься окружающие и т. п. Специалисты считают, что важную роль играет общественная полезность труда, которая предполагает осо­знание своего труда как источника благосостояния общества (а не только как средства собственного обогащения – это связано с проблемой миссии своей профессии, своей фирмы); осознание качества своего труда (благодарность потребителей и т.п.); все большую роль играет также бережное отношение к окружающей среде (экологические аспекты труда) и др.

К. Замфир предлагает систему, позволяющую оценивать удов­летворенность трудом в соответствии с его содержанием. Система включает следующие основные показатели, каж­дый из которых можно оценить по 5-балльной шкале:

— общие условия – транспорт до предприятия; удобный график Работы; социальные льготы (столовая, ясли и др.); заработок; воз­можности продвижения по службе;

— физические условия труда – безопасность труда; эстетика места работы; шум, температура, вибрация и т.п.;

— – разнообразие–монотонность; сложность труда, требуемая квалификация; необходимость решения новых, интересных проблем; элементы руководства и ответственности; соответствие личным способностям;

— отношения между людьми в труде – отношения с коллекти­вом; отношения с непосредственными руководителями;

— организационные рамки труда – уровень организации на пред­приятии; состояние общественного мнения; социально-психоло­гический климат.

Майкл Аргайл выделяет следующие факторы удовлетворенности трудом:

Заработная плата. Удовлетворены своим высоким заработком больше те люди, у которых и другие стороны жизни оказываются удовлетворительными (по данным исследований). Мужчины чаще оказываются менее удовлетворенными, чем женщины. Люди об­разованные, квалифицированные, более старшего возраста вы­сказывают меньшую удовлетворенность своим заработком. Часто свой заработок сравнивается с прежними доходами (в условиях постоянной инфляции эти сравнения не очень приятны).

Отношения с сотрудниками. По значимости этот фактор стоит рядом с зарплатой. Основные ожидания от сотрудников – мате­риальная и социальная поддержка. Но еще важнее – помощь в достижении совместных целей. Основные виды дружеских связей на работе: дружба, выходящая за пределы работы (например, в общении дома); дружба только по работе (с кем можно выпить чашечку кофе, но не возникает желания переносить это во внера­бочую обстановку); приятельские отношения, но без стремления перейти на неформальный уровень. Показатели «тесного общения на работе»: стремление пошутить с другим человеком, поболтать время от времени, обсудить саму работу, выпить чашечку кофе, перекусить вместе, иногда подразнить его (ее), оказать помощь в работе, попросить или дать совет по личным проблемам, обсу­дить свои чувства и переживания, обсудить свою личную жизнь, обучить или показать что-либо по работе.

Отношения с руководством. Основные ожидания от руководи­телей: справедливость при поощрении и наказании, протекция по службе, улучшение условий труда. Исследования показывают, что роль руководителей в преодолении трудностей на работе оце­нивается даже выше, чем роль сослуживцев и супругов.

Возможности продвижения по службе. Достижение и призна­ние – это два наиболее часто называемых источника удовлетво­ренности работой (по Герцбергу). Важнейшими показателями по­вышения по службе являются зарплата и служебный статус. Но такое «признание» часто ведет к увеличению времени рабочего дня и ответственности. И все равно, многие стремятся к повыше­нию по службе.

Другие факторы удовлетворенности– удовлетворенность усло­виями; удовлетворенность фирмой (гордость за фирму); организа­ция времени (позволяет ли работа быть хозяином своего времени, насколько оно тратится с пользой); предоставление свободного статуса и личной идентичности (быть на работе самим собой); дальние, перспективные жизненные цели (может ли работа по­мочь в их реализации); чувство общности деятельности, разделя­емое с другими людьми; вынужденная активность (чтобы работа дисциплинировала человека, не создавала условий для «стагна­ции» и «безделья»).

М. Аргайл выделяет также основные проявления неудовлетво­ренности работой:

— уход (увольнение, поиск новой рабо­ты);

— выражение протеста (переговоры с руководителем, написа­ние писем, забастовки и т.п.);

— лояльность (терпеливое перенесе­ние трудностей); пренебрежение (прогулы, опоздания, невысо­кая производительность).

Особой проблемой при анализе удовлетворенности трудом яв­ляется безработица в ее связи с проблемой удовлетворенности жиз­нью. В частности, М. Аргайл пишет: «…Суще­ствуют и счастливые безработные. Однако нельзя сравнивать счаст­ливого человека, имеющего работу, и счастливого безработного». Многие считают, что презрительное отношение к безработным оп­ределяет протестантская этика: безработные – это лентяи, нерас­торопные люди, попрошайки, живущие на пособие по безработи­це. Но интересно, что склонность к безделью отмечается у двух основных групп людей: 1) занимающихся неквалифицированным физическим трудом; 2) владельцев частной собственности, мно­гие из которых значительное время проводят за едой и напитками.

В настоящее время «безработицу можно рассматривать как при­знак неудачи, как социальное клеймо, как форму отклонения». Если безработные могут сами организовать свое свободное время, они меньше страдают от безработицы: некоторые безработные поддерживают квалификацию путем создания контор и мастер­ских; кто-то просто «приспо­сабливается» к новому образу жизни; многие деградируют (подолгу остаются в постели, часами смотрят телевизор, отказываются от попыток изменить свою жизнь).

Пример «счастливых» безработных – люди, для которых цен­ность свободного времени выше, чем ценность работы. Проблема: ради каких целей они расходуют свое свободное время (свобода ради свободы?)

Интересно проследить эволюцию отношения к безработным: при Елизавете I все безработные в Англии назывались просто бездель­никами; в период промышленной революции – безработными; сейчас – людьми, имеющими проблемы со свободным временем.

Вопросы для самопроверки:

1. Чем отличаются понятия «мотив» и «стимул»?

2. Что такое «удовлетворенность трудом»?

3. Как связаны степень удовлетворенности трудом и эффективность труда работника?

4. Что такое потребность, каковы основные виды потребностей чело­века? Каковы типичные потребности, удовлетворяемые в труде?

5. Как классифицируют мотивы в зависимости от содержательной характеристики самосознания личности в труде?

6. В чем суть теории потребностей А. Маслоу и каково ее значение для практики управления персоналом?

7. Всегда ли мотивы деятельности человека образуют иерархию, предложенную А. Маслоу?

8. Какие группы факторов труда исследовал Ф. Герцберг?

9. На развитие каких аспектов трудовой деятельности должны обратить внимание руководители, чтобы повысить у работников степень удовлетворенности трудом?

10. Могут ли люди сознательно изменять значимость своих по­требностей, мотивов?

11. Какие варианты поведения сотрудников возможны (в соответствии с теорией справедливости Дж. Адамса) в случае: а) недоплаты; б) переплаты?

12. В чем суть теории ожиданий В. Врума и каково значение этой тео­рии для практики работы с персоналом?

13. Какие задачи должны решать руководители (в соответствии с теорией В.Врума) для создания наиболее эф­фективной системы организации труда для получения на выходе максимально продуктивно и качественно работающих людей?

14. Какие факторы позволяют оценить степень удовлетворенности трудом?

15. Может ли быть удовлетворен жизнью безработный?

Литература:

Носкова О.Г. Психология труда: Учеб. пособие для студ. высш. учеб. заведений / Под ред. Е.А. Климова. – М.: Академия, 2004,С.85-86

Куантанилла Р., Вилперт Б., (1995) выделяют следующие ос­новные составляющие понятия «значимость труда»: субъективный смысл трудовой деятельности; мотивация; место труда в жизни индивида; основные роли в трудовой дея­тельности

Толочек В.А. Современная психология труда: Учебное пособие. – СПб.: Питер, 2006, С. 343

Психология труда: Учеб. для студ. высш. учеб. заведений. / Под ред. проф. А.В. Карпова. – М.: ВЛАДС-ПРЕСС, 2003, С. 234-235

Маркова А.К. Психология профессионализма. – М., 1996, С.72

В докризисное время очень популярны были программы по развитию корпоративной культуры. Многие руководители позиционировали свои компании как структуры с развитой корпоративной культурой и высокой лояльностью сотрудников. И лишь те из них, для которых понятие «лояльность персонала» было действительно важно, не только выстояли в период кризиса, но и продолжали развиваться.

Лояльность — благожелательное, корректное, уважительное отношение к чему-либо или кому-либо; соблюдение существующих правил, норм, предписаний даже при несогласии с ними.

Лояльность персонала — характеристика, определяющая приверженность персонала организации, то есть одобрение персоналом целей компании и способов их достижения.

Лояльный сотрудник — сотрудник, желающий задержаться в компании на долгое время; если понадобится, он готов пожертвовать личными интересами в пользу компании; свои обязанности выполняет самоотверженно и делает почти всегда больше, чем требует его должностная инструкция; его действия никогда не приносят вреда компании.

Отсутствие лояльности сотрудников (несогласие работника с поступившим приказом, принятым решением, происходящим в организации изменением) может быть выражено несколькими способами:

  • прямое неповиновение;
  • скрытое противодействие;
  • нейтральная позиция.

Прямое неповиновение — разрешается путем увольнения сотрудника. Скрытое противодействие (препятствие) — не всегда возможно даже выявить. Вред от скрытого противодействия почти всегда гораздо больший, нежели от прямого. Нейтральная позиция (равнодушие) — может привести к тому, что при малейшем ослаблении контроля полностью прекращается исполнение непосредственных обязанностей.

Следует заметить, что лояльность работников напрямую зависит от их удовлетворенности условиями труда. Удовлетворенность персонала отражает отношение сотрудника к различным аспектам работы, таким как:

  • рабочая нагрузка;
  • безопасность работы;
  • оплата труда;
  • условия труда;
  • статус и престиж работы;
  • близость с коллегами;
  • политика оценки выполнения работы, применяемая компанией;
  • общие методы руководства;
  • отношения между начальниками и подчиненными;
  • автономия и ответственность;
  • возможности применять знания и умения;
  • возможности расти и развиваться.

Удовлетворенность сотрудника, в свою очередь, зависит от того, насколько предприятие удовлетворяет потребности этого сотрудника. Для этого руководству следует выявить основные потребности человека, побуждающие его к труду (профессиональной деятельности), и удовлетворить их. В результате компания от работника получит высокую удовлетворенность работой и, как следствие, — высокий уровень лояльности.

О том, чего же ждет персонал от своего руководства, проще всего спросить напрямую, т. е. провести исследование уровня удовлетворенности работой. Многие компании приглашают для проведения подобных исследований внешних консультантов, но если численность работников небольшая и они достаточно открыты для общения, — можно справиться собственными силами.

Этапы проведения исследования уровня удовлетворенности персонала работой следующие:

  1. Определение цели исследования.
  2. Составление опросных листов.
  3. Проведение опроса сотрудников, заполнение анкет.
  4. Определение результатов исследования. Анализ рентабельности действующей системы мотивации.
  5. Информирование руководства и персонала о результатах исследования. Выводы и рекомендации.

Определение цели исследования

Самое главное в исследовании уровня удовлетворенности работой — определить цель, т. е. найти ответ на вопрос «Что я хочу узнать?».

Любой опрос — не просто сбор мнений, а диалог между руководством и работниками. До того как собирать мнения сотрудников, необходимо четко для себя прояснить, что вы потом будете делать со всей этой информацией, насколько руководство готово к ответным действиям. К примеру, не стоит задавать вопрос «Насколько для вас важно корпоративное медицинское страхование?», если у компании нет средств для его обеспечения. Если руководство предприятия получило ответ от 90% сотрудников «Очень важно» и не предприняло никаких действий для обеспечения работников страховкой, — оно рискует навсегда потерять их доверие.

Исследования степени удовлетворенности работников необходимо проводить в случаях, если:

  • наблюдаются высокие показатели «текучести» кадров. Цель — определить причины увольнения персонала, уменьшить затраты, связанные с увольнением;
  • произошли организационные изменения. Цель — понять персонал, улучшить процессы по управлению изменениями, определить зоны, требующие пристального внимания;
  • наблюдается низкая результативность работы. Цель — определить причины низкой результативности, предоставить руководителям подразделений решения по оптимизации организации работы;
  • подмечено отсутствие лояльности. Цель — понять, что важно для сотрудников, управлять удовлетворенностью в тех подразделениях, где это действительно нужно, вкладывать силы и средства в те проекты, которые очень важны.

Составление опросного листа (анкеты)

Сейчас в сети Internet можно найти множество различных анкет, но советуем самостоятельно составлять опросные листы (анкеты), принимая во внимание собственные цели исследования и особенности структуры и деятельности компании.

Есть несколько общих правил составления опросных листов. Итак, в ходе исследования мы должны выяснить:

  • чем мы управляем — категории условий труда;
  • насколько данные категории значимы (важны) для сотрудников;
  • насколько данные категории удовлетворены, с точки зрения сотрудников;
  • категории, по которым наблюдается критическая разница между уровнем важности и уровнем удовлетворенности.

Все составляющие условий труда можно разбить на категории. Ниже все категории условий труда объединены в блоки, имеющие свои названия. Так, например, первый блок содержит три категории условий труда и называется «Условия работы». По такому же принципу приведены все категории, содержащиеся в десяти блоках.

Категории условий труда на предприятии

Блок 1. Условия работы

  1. Удобный рабочий график.
  2. Удобное расположение места работы.
  3. Хорошие, комфортные условия труда.

Блок 2. Система материального поощрения

  1. Справедливая и понятная система оплаты труда.
  2. Достойная стабильная оплата труда.
  3. Возможность влиять на получаемое вознаграждение (наличие ряда материальных льгот).

Блок 3. Администрирование и политика компании

  1. Понимание перспектив развития компании и подразделения.
  2. Налаженное взаимодействие с сотрудниками других отделов компании.
  3. Достаточно информации о том, что происходит в компании.

Блок 4. Содержание работы

  1. Интересная работа, требующая творческого подхода.
  2. Сложная, трудная работа с высокой степенью ответственности.
  3. Самостоятельность в работе.

Блок 5. Управленческое взаимодействие

  1. Четкая постановка задач со стороны руководителя.
  2. Регулярная обратная связь со стороны руководителя о выполнении задач.
  3. Открытое обсуждение с руководителем проблем и сложностей.

Блок 6. Признание, уважение

  1. Признание значимости и важности Вашей работы коллегами и руководством.
  2. Знаки уважения и одобрения со стороны руководителя.
  3. Заинтересованное отношение руководителя к Вашим идеям и предложениям.

Блок 7. Коллектив, общение с коллегами

  1. Хороший, дружный коллектив.
  2. Хорошее отношение с непосредственным руководителем.
  3. Общность интересов, мировоззрения с коллегами и руководителем.

Блок 8. Возможности развития

  1. Возможность профессионального роста.
  2. Возможность приобретения новых знаний и навыков.
  3. Возможность карьерного роста.

Блок 9. Стабильность, безопасность

  1. Уверенность в завтрашнем дне.
  2. Стабильность (отсутствие частых перемен, связанных с работой).
  3. Четкое и своевременное выполнение обязательств компании перед сотрудниками.

Блок 10. Корпоративная культура компании

  1. Наличие в компании корпоративных ценностей, традиций и «ритуалов».
  2. Регулярное проведение в компании корпоративных мероприятий, праздников.
  3. Общение с коллегами за рамками работы.

В соответствии с определенной целью, из всех вышеперечисленных категорий выбираем те, по которым будем проводить исследование.

Пример

В компанию в один из отделов пришел новый руководитель. Он внес предложения по изменению некоторых процессов в компании. Предложения были приняты руководством и начали внедряться в работу. Спустя некоторое время несколько человек из разных структурных подразделений ушло из компании, при этом показатель текучести кадров вырос до 15%. Общие показатели эффективности работы снизились.

Цель исследования — определить причины текучести; понять, что важно для сотрудников в данное время.

Итак, рассмотрим по порядку процесс исследования.

Первый шаг. В связи с заданной целью из общего перечня категорий условий труда выбираете именно те, по которым будете проводить исследование. Для исследования по описанной ситуации подойдут блоки 2, 3, 5, 6, 7, 9. Для удобства помещаем выбранные блоки с категориями, которые в них входят, в таблицу:

Табл. 1. Выбранные категории условий труда для проведения исследования

Блок


п/п*

Категория условий труда

2. Система материального
поощрения

Справедливая и понятная система оплаты труда

Достойная стабильная оплата труда

Наличие ряда материальных льгот

3. Администрирование
и политика компании

Понимание перспектив развития компании и подразделения

Налаженное взаимодействие с сотрудниками других отделов компании

Достаточно информации о том, что происходит в компании

5. Управленческое
взаимодействие

Четкая постановка задач со стороны руководителя

Регулярная обратная связь со стороны руководителя о выполнении задач

Открытое обсуждение с руководством проблем и сложностей

6. Признание, уважение

Признание значимости и важности Вашей работы коллегами и руководством

Знаки уважения и одобрения со стороны руководителя

Заинтересованное отношение руководителя к Вашим идеям и предложениям

7. Коллектив, общение
с коллегами

Хороший, дружный коллектив

Хорошие отношения с непосредственным руководителем

Общность интересов, мировоззрения с коллегами и руководителем

9. Стабильность,
безопасность

Уверенность в завтрашнем дне

Стабильность (отсутствие частых перемен, связанных с работой)

Четкое и своевременное выполнение обязательств компании перед сотрудниками

_________________________
* Категории в таблице для удобства имеют сквозную нумерацию.

Второй шаг. Составляете вопросы для каждой из выбранных категорий. Обратите внимание, что для каждой категории составляется два вопроса:

  • первый определяет, насколько данная категория важна для работника;
  • второй — насколько работник удовлетворен ею.

Например, вопросы могут быть следующими:

  • для категории «Четкая постановка задач со стороны руководителя»:
    • вопрос на важность: Определите, пожалуйста, по десятибалльной шкале, насколько для Вас важна четкая постановка задач со стороны руководителя;
    • вопрос на удовлетворенность: Определите в процентном соотношении степень справедливости утверждения «Передо мной ставятся конкретные задачи»;
  • для категории «Уверенность в завтрашнем дне»:
    • вопрос на важность: Как часто Вы откладываете средства «для непредвиденных обстоятельств» (на «черный» день)?
    • вопрос на удовлетворенность: Насколько Вы испытываете в данное время беспокойство, связанное с перспективой потерять работу? (подчеркните соответствующее число).

В итоге по выбранным 18-ти категориям условий работы у вас получится 36 вопросов. Из полученных вопросов составляется опросный лист. Помните — каждый человек индивидуален, отвечать на поставленные вопросы он будет по-своему. Для того чтобы результаты опроса можно было привести к общему знаменателю и потом исчислить среднее значение по ответам всех опрашиваемых, советуем на каждый вопрос предложить варианты ответов, один из которых и выберет работник. Варианты ответов могут быть в виде:

  • %-ной шкалы;
  • цифровой (балльной) шкалы;
  • словесной шкалы, например: очень плохо; плохо; хорошо; отлично.

С цифрами и процентами — никаких сложностей, тут все понятно. Словам же стоит найти процентное или цифровое соответствие. Например, ответ «Всегда» — 10 баллов, «Почти всегда» — 8 баллов, «Время от времени» — 6 баллов, «Почти никогда» — 4 балла, «Никогда» — 2 балла.

Для удобства в подсчете результатов лучше выбрать показатель в 10 баллов как максимальный для ответов на каждый вопрос. При ответе на любой вопрос должен получиться минимальный балл — «1», максимальный — «10».

Вопросы в анкете следует расставить в произвольном порядке, чтобы была возможность получить максимально честные и откровенные ответы. Наряду с вопросами, за ответы на которые будут присваиваться баллы, в анкету можно вставить вопросы для высказывания сотрудниками личного мнения, уже не предлагая для них вариантов ответов (приложение 1).

Приложение 1

Образец анкеты для проведения исследования на удовлетворенность условиями труда

АНКЕТА

Уважаемый коллега!

Прошу Вас ответить на ряд вопросов, касающихся Вашей работы.

Сопоставление Ваших ответов с мнениями других сотрудников позволит сделать правильные выводы об организации Вашего труда и его оплаты.

Пожалуйста, ознакомьтесь с вопросами и выберите ответ, который Вы считаете наиболее верным, и отметьте его каким-либо знаком. Если ни один из ответов вам не подходит, напишите его сами.

Просьба ответить на все вопросы анкеты.

1. Определите, пожалуйста, степень справедливости утверждений:

а) я знаю цели компании:

10% 20% 30% 40% 50% 60% 70% 80% 90% 100%

б) я считаю, что информация о компании для меня доступна:

10% 20% 30% 40% 50% 60% 70% 80% 90% 100%

в) я четко представляю круг моих должностных обязанностей:

10% 20% 30% 40% 50% 60% 70% 80% 90% 100%

г) передо мной ставятся конкретные задачи:

10% 20% 30% 40% 50% 60% 70% 80% 90% 100%

д) я являюсь членом единой команды, с моим мнением считаются:

10% 20% 30% 40% 50% 60% 70% 80% 90% 100%

е) моя инициатива поощряется:

10% 20% 30% 40% 50% 60% 70% 80% 90% 100%

ж) я регулярно получаю информацию от руководителя о качестве выполнения мною поставленных задач:

10% 20% 30% 40% 50% 60% 70% 80% 90% 100%

з) мой руководитель всегда готов открыто обсудить со мной возникшие проблемы:

10% 20% 30% 40% 50% 60% 70% 80% 90% 100%

и) мой руководитель открыто демонстрирует свое уважение ко мне:

10% 20% 30% 40% 50% 60% 70% 80% 90% 100%

к) я знаю должностные обязанности каждого сотрудника компании:

10% 20% 30% 40% 50% 60% 70% 80% 90% 100%

л) все обязательства передо мной компания выполняет своевременно:

10% 20% 30% 40% 50% 60% 70% 80% 90% 100%

м) обо всех изменениях в работе компании я узнаю заранее:

10% 20% 30% 40% 50% 60% 70% 80% 90% 100%

о) я с удовольствием провожу свое свободное время с коллегами:

10% 20% 30% 40% 50% 60% 70% 80% 90% 100%

2. Оцените по десятибалльной шкале, насколько важно для Вас (1 — совсем не важно, 10 — очень важно):

1 Знать перспективы развития компании
2 Получать информацию о том, что происходит в компании
3 Иметь возможность открыто обсуждать проблемы с руководителем
4 Иметь возможность вносить предложения о нововведениях

3. Насколько Вы испытываете в данное время беспокойство, связанное с перспективой потерять работу?

10% 20% 30% 40% 50% 60% 70% 80% 90% 100%

4. Оцените по десятибалльной шкале степень важности следующих характеристик (1 — совсем не важно, 10 — очень важно):

1 Понятная система оплаты труда
2 Наличие материальных льгот
3 Высокая заработная плата
4 Четкая постановка задач со стороны руководителя
5 Проведение регулярных встреч с руководством компании
6 Дружеские отношения с коллегами
7 Дружеские отношения с непосредственным руководителем
8 Своевременное выполнение обязательств компании перед сотрудниками
9 Четко очерченная зона ответственности каждого сотрудника

5. Как часто Вы откладываете средства для непредвиденных обстоятельств («на черный день»)?

Всегда Почти всегда Время от времени Почти никогда Никогда

6. Как часто Вы хотели бы видеть изменения условий работы?

Очень часто
(раз в месяц)
Часто
(раз в 6 месяцев)
Время от времени
(раз в 1–2 года)
Почти никогда
(раз в 5 лет)
Никогда

7. Назовите три наиболее действенных способа, применяемых для наказания за допущенные в работе ошибки, которые эффективно применяются в компании:

8. Как компания стимулирует работников выдвигать предложения по нововведениям?

9. На чем, по Вашему мнению, основываются успехи компании?

10. Что является основной причиной неудач?

11. Назовите две основные, с Вашей точки зрения, проблемы, стоящие перед компанией сегодня:

12. Оцените по десятибалльной шкале, в какой мере Вас удовлетворяют различные стороны Вашей работы (1 — совсем не удовлетворяют, 10 — вполне удовлетворяют):

1 Размер заработной платы
2 Порядок начисления заработной платы и премий
3 Разнообразие работы
4 Возможность творческого подхода в выполнении задач
5 Отношение с коллегами
6 Отношение с непосредственным руководителем
7 Возможность профессионального роста
8 Возможность приобретать новые знания и навыки
9 Сложность выполняемых заданий

13. Для меня было бы важным поощрение за особые достижения в виде (укажите в порядке возрастания от 1 до 10) (1 — наименее предпочтительный вид поощрения, 10 — наиболее предпочтительный):

1 Премии
2 Продвижение по служебной лестнице
3 Признание окружающих, похвала руководства
4 Подарки
5 Обед в ресторане с директором компании
6 Билеты в культурные и развлекательные заведения
7 Дополнительное обучение
8 Корпоративный отдых
9 Путевки
10 Доска почета, благодарность

14. Что Вас не устраивает во взаимодействии с другими подразделениями компании?

15. Что, на Ваш взгляд, является однозначным свидетельством непрофессиональной работы сотрудника?

16. Компания привлекательна для работников тем, что…

Укажите в свободной форме те проблемы, которые не были учтены в анкете, но представляют для Вас определенное значение

Благодарю Вас за помощь в работе!

Проведение опроса сотрудников

Обязательным элементом хорошей организации опроса является эффективная коммуникация. Ведь нельзя принуждать сотрудников к участию в исследовании — они должны делать это добровольно. Основным побуждением должна стать реальная возможность повлиять на работу компании, о чем обязательно следует сказать во время объявления о начале программы по оптимизации.

Желательно, чтобы в первую очередь об исследовании персоналу рассказал руководитель компании — это придаст данному мероприятию большую значимость. Когда предварительная работа завершена — можно приступать непосредственно к опросу. Каждый сотрудник компании должен заполнить анкету в течение определенного времени и вернуть ее для подсчета результатов.

По мнению большинства специалистов, именно анонимный опрос дает более достоверные результаты, поэтому имя работника в анкете не указывается. Если необходимо отследить изменения по конкретным подразделениям в компании, в анкету можно внести графу «Подразделение».

Форма опроса

Форма проведения опроса может быть различной (в зависимости от вашего желания), например:

  • письменная. Работники заполняют распечатанную на бумаге анкету;
  • электронная. Всем работникам по электронной почте рассылается анкета, и они заполняют ее в электронном виде;
  • посредством заполнения специальных форм на сайте компании. На внутреннем сайте компании создается электронная анкета, состоящая из форм, в которые вносятся (или в которых отмечаются) ответы на вопросы. Каждый сотрудник открывает на сайте соответствующую страницу и заполняет анкету.

Наиболее предпочтительна, по мнению автора статьи, письменная форма заполнения анкет. Кстати, процент возврата электронных анкет, по данным консалтинговых компаний, колеблется от 12% до 30%, а при заполнении письменных форм можно добиться 85% возврата.

Чтобы облегчить в дальнейшем анализ результатов и не забыть, какой из вопросов для какой категории условий труда был составлен, следует создать таблицу:

Табл. 2. Номера вопросов в анкете

Блок


п/п

Категория условий труда

Важность

Удовлетворенность

№ вопроса

№ подпункта в вопросе

№ вопроса

№ подпункта в вопросе

Система материального поощрения

справедливая и понятная система оплаты труда

достойная стабильная оплата труда

наличие ряда материальных льгот

Администрирование и политика компании

понимание перспектив развития компании и подразделения

Показатели удовлетворенности трудом

Существуют разные показатели удовлетворенности трудом, например, такие как мотивация и текучесть кадров.

Прежде всего, текучесть кадров — это показатель частоты потери и приобретения работником работы. Высокий уровень текучести определяется большими затратами для организации и подвергает ее нестабильности. Существует три вида текучести кадров: физическая, внутриорганизационная и естественная.

Физическая текучесть кадров — это такая текучесть, при которой сотрудники увольняются из-за каких либо личных причин.

Внутриорганизационная — работники перемещаются внутри одной организации.

Естественная — это такой вид текучести, при котором происходит своевременная смена коллектива, то есть его обновление (в среднем 3-5% в год).

Причинами текучести кадров в организации являются:

1. организационные (отсутствие карьерного роста, режим и график работы, условия работы, состояние рабочего места и так далее)

2. материальные (несправедливая и нестабильная оплата труда, низкая заработная плата, отсутствие премий и бонусов)

3. межличностные (взаимоотношения в коллективе, с другими сотрудниками и руководством)

Вторым показателем удовлетворенности трудом является мотивация труда работников.

Мотивация труда — это стимулирование работника или группы работников к деятельности по достижению целей предприятия через удовлетворение их собственных потребностей.

В любой организации должны быть такие условия, которые будут удовлетворять работника и способствовать его продуктивной деятельности.

Основными элементами мотивации являются мотивы и стимулы. Стимулом может выступать заработная плата работника, а мотивом — личные установки сотрудника.

Таблица 1.2

Классификация методов мотивации

Методы мотивации

Сущность

1. экономические прямые

Материальная составляющая: оплата труда переменная и сдельная; премии; оплата обучения и т.д.

2. экономические непрямые

Всевозможные льготы ( на питание, транспорт и т.д)

3. нематериальные

Повышение квалификации сотрудника; повышение в должности; возможность участия сотрудника в принятии решений и т.д)

Формы мотивации сотрудников:

1) заработная плата;

2) внутрифирменные льготы сотрудникам (премирование, льготное питание, продажа продукции по себестоимости, оплата проезда и т.д.);

3) мероприятия, повышающие содержательность труда и ответственность работника;

4) устранение всевозможных барьеров между работниками (психологических, административных), развитие благоприятного климата в коллективе;

5) моральное поощрение сотрудников (похвала, благодарность и т.д.);

6) повышение квалификации, а также в должности сотрудника.

В заключение данной главы можно сделать такие выводы, что удовлетворенность трудом — это такой показатель, который складывается из разных элементов и на который влияют различные факторы.

Также важно отметить, что удовлетворенность трудом влияет на качество работы сотрудника, уровень его эффективности и производительности, желание достигать больших вершин, ведь в данном вопросе существуют два понятия — удовлетворенные и неудовлетворенные работники.

Мотивация сотрудников — это один из главных инструментов в повышении удовлетворенности сотрудников. Заработная плата, конечно, имеет большое значение для любого работника, но отнюдь не основное. Как оказалось, для многих сотрудников очень важна похвала или какое-либо поощрение, благодарность; а также возможность обучения, повышения квалификации и продвижение по карьерной лестнице.

Всего несколько лет назад для привлечения работников требовалось лишь «бросить клич» в СМИ или в интернете, а теперь в «конкурсный отбор работодателей» включается все большее число компаний. Даже сейчас, несмотря на кризис, им нужны профессионалы, способные «двигать» бизнес вперед…

Большинство людей хотят работать хорошо.
Если они чувствуют себя неуютно и плохо работают,
проблема обычно заключается в структуре организации.
Д-р Митчелл Рабкин, президент Beth Israel Hospital

Сегодня трудовые отношения между работником и работодателем в значительной степени становятся рыночными. При этом заработная плата сама по себе перестает быть единственным мотивирующим фактором. Наиболее важными инструментами привлечения высококвалифицированных сотрудников становятся качества самой компании: ее дух, бренд, корпоративная культура, организационная структура, программы заботы о сотрудниках. Имидж лучшего работодателя — тот «крючок», который помогает привлекать и удерживать лучших работников, не давая конкурентам ни единого шанса! А с учетом сложившейся кризисной ситуации в стране и мире у организаций с крепкой и эффективной корпоративной культурой шансы выстоять увеличиваются в разы.

Общий уровень удовлетворенности компанией и мотивированности сотрудников в немалой степени зависит от того, насколько эффективно выстроены в ней коммуникации. Я твердо убеждена: подавляющее большинство проблем в трудовых коллективах возникает по причине неэффективного общения — при этом компания теряет до 60% потенциала своих «скрытых талантов»! Эйчары должны не только сами разговаривать с людьми, но и помогать руководству разрабатывать надежные, полноценные, постоянные каналы общения со своими сотрудниками!

В основе современного бизнеса — стандартная управленческая вертикаль: мы все привыкли, что у исполнителя есть начальник, у которого, в свою очередь, тоже есть свой начальник, а над ним стоит еще один — самый главный шеф. Каждое подразделение считает себя незаменимым и стремится сохранить автономию, чему способствует сама организация внутренних процессов, часто поощряющих обособленность. Нередко рядовые сотрудники взаимодействуют только с коллегами из своего отдела и не знают, чем занимаются другие подразделения. Отсутствие эффективного общения и взаимодействия приводит к разобщенности.

Среднестатистический сотрудник привыкает жить в «футляре»: он равнодушно выполняет ежедневные обязанности и с нетерпением ожидает выходных или отпуска, чтобы «поскорее забыть о работе». Его эффективность, как правило, не превышает 50%. Мне приходилось сталкиваться с компаниями, где персонал полностью равнодушен к делу, никто не стремится к ответственности, к творчеству. Для бизнеса в целом это создает серьезные проблемы: неблагоприятный имидж работодателя, раздутые штаты, низкая эффективность сотрудников, затянутый процесс принятия решений, высокий уровень конфликтности и стрессов, эпидемия всеобщего «плохого настроения» и т. д. и т. п. Такую ситуацию следует как можно быстрее изменить. Хорошо, если у руля компании встанет талантливый руководитель, иначе налаживать эффективную коммуникацию и улучшать общее мотивационное поле придется именно эйчарам.

Составляющие корпоративной культуры предприятия

Трансформация корпоративной культуры — сложная задача, ее нельзя искусственно «сформировать» по собственному желанию. Процесс «культурных сдвигов» протекает медленно, с задержками и возвратами. Эйчар понимает, что происходит в коллективе, и может своевременно реагировать на возникающие проблемы, если систематически «замеряет» параметры корпоративного климата. Конечно, в большинстве своем люди противятся тому, чтобы их «измерили», «проверили», «проанализировали» и «настроили» (особенно, если это происходит впервые). Поэтому (впрочем, как и в любом другом HR-проекте) отладку коммуникационных программ нужно вести методично и качественно — или не проводить вообще!

Уникальную человеческую личность лишь условно можно «классифицировать» или подвести под определенную «категорию». Как же проанализировать и оценить то, что невозможно «увидеть невооруженным глазом» или «пощупать» — вовлеченность, лояльность, мотивацию и т. п.? Ведь для успеха в проведении внутрикорпоративного анкетирования или опроса тоже в первую очередь важна лояльность сотрудников — если люди не захотят «быть подсчитанными», эйчар вряд ли сможет надеяться на успех своих диагностических исследований и реализацию мотивационных программ.

Чтобы разработать мероприятия, направленные на повышение низкого уровня лояльности и вовлеченности сотрудников, в первую очередь следует оценить их мотивированность: что их устраивает, что — нет; чего они боятся, чему — радуются; что их вдохновляет, а что — снижает работоспособность? Лучший способ — спросить их напрямую. Мы делаем это при помощи «Опроса мнения сотрудников» (ОМС), для которого разработали специальную анкету (примерный перечень вопросов смотри в Приложении).

Каждый раз следует четко и конкретно формулировать цели корпоративного исследования: «Что мы хотим узнать?» и «О чем мы хотим спросить сотрудников?». Например, при проведении ОМС мы ставили перед собой такие цели:

  • убедить персонал в том, что каждый может высказать свое мнение, точка зрения исполнителей интересна руководству;
  • сделать так, чтобы обмен информацией между исполнителями и руководством стал эффективным способом взаимодействия;
  • снять коммуникативные барьеры, содействовать сплочению коллектива;
  • совершенствовать корпоративную культуру;
  • повысить лояльность работников к компании;
  • увеличить результативность деятельности каждого сотрудника.

Если ОМС проводится впервые, полезно оценить общую картину удовлетворенности, провести диагностику основных аспектов корпоративной культуры. В дальнейшем можно более глубоко анализировать мотивированность и уровень вовлеченности сотрудников различных отделов, соотношение ожиданий и удовлетворенности работников, степень их личной продуктивности.

Первые исследования лучше проводить анонимно; это снизит тревожность сотрудников, они смогут искренне рассказать о том, что их действительно беспокоит.

С моей точки зрения, диагностические инструменты — анкеты и опросники — целесообразно разрабатывать самостоятельно, чтобы все вопросы были направлены на оценку тех аспектов, которые важны именно «здесь и сейчас». Конечно, создание профессионального инструментария — сложная задача, она по плечу только опытным менеджерам по персоналу.

Любой опрос — это не просто сбор мнений, но и, в первую очередь, — диалог между администрацией компании (от имени которой эйчар разрабатывает и внедряет те или иные программы) и сотрудниками. Поэтому следует прислушиваться к любым мнениям: объективным и субъективным, ироничным и позитивным, конструктивным и даже дерзким… Но ко всем высказываниям в адрес компании стоит относиться критически, учитывая специфику ситуации в каждом отдельном подразделении и компании в целом, стиль управления того или иного руководителя, психологические особенности конкретного человека. При всех различиях в уровне квалификации или навыках коммуникации люди, как правило, гораздо охотнее озвучивают критические замечания. Это нужно учитывать.

Интерпретировать результаты опроса должен профессионал, который не только разбирается в тонкостях психологии, но и хорошо знает корпоративный дух. При этом в первую очередь важно оценить удовлетворенность сотрудников и степень комфортности работы в компании, раскрыть «узкие» места в коммуникативных схемах. Затем можно сделать более глубокий анализ — с учетом категорий должностей, региональной принадлежности и возраста респондентов.

Давайте представим ситуацию: опрос проведен, результаты проанализированы, а вот логичного продолжения процесса — четкого и эффективного плана действий по реализации изменений — нет. Или: результаты получены, но — не озвучены… Эффект от мероприятия в этом случае будет крайне негативный, возможно, даже прямо противоположный ожидаемому. Поэтому, выявив с помощью опроса проблемные зоны, мы разрабатываем план мероприятий, в котором обязательно указываем ответственных лиц, необходимые ресурсы и сроки исполнения.

Успеха в таком сложном деле, как формирование эффективной корпоративной культуры, можно достичь при условии, что в компании регулярно проводятся ОМС, по итогам исследований сотрудники получают качественную обратную связь, а руководство не просто инициирует изменения в важных для коллектива вопросах, но и добивается позитивных результатов.

Счастлив коллектив, в котором изначально правильно расставлены акценты, где важны взаимопонимание, командность и вовлеченность в работу, где поощряется лидерство и эффективность. Но таких, почему-то, гораздо меньше… Чаще встречаются обычные, «стандартные», в основе которых — индивидуалистическая модель поведения, где каждый преимущественно «сам за себя»…

Не бывает хороших или плохих корпоративных культур: любая из существующих форм и моделей соответствует целям организации, поскольку создана самими людьми. В процессе развития предприятия цели бизнеса естественным образом меняются, при этом серьезные организационные изменения приводят к перестройке коллектива, пересмотру корпоративных ценностей и основных принципов деятельности. Чтобы сделать процесс изменений корпоративной культуры управляемым, эйчары (при поддержке высшего руководства) должны направлять его в нужное русло. При этом важно, с одной стороны, не «зажимать» персонал в тиски «новых, самых лучших правил», а с другой — не пускать процесс на самотек.

Правила эффективного корпоративного общения

  1. Превышайте ожидания клиентов: каждый контакт — это возможность продемонстрировать нашу заботу о них.
  2. Живите по «золотому правилу»: относитесь к другим вежливо и с уважением.
  3. Будьте лидером: лидировать может каждый, например — управляя самим собой.
  4. Участвуйте в общем деле: за успех компании отвечает каждый.
  5. Стремитесь к совершенству.
  6. Работайте в команде: командная работа стимулирует инновации и творчество.
  7. Делитесь знаниями.
  8. Будьте проще: клиентам должно быть легко вести бизнес с нами, а нам — работать друг с другом.
  9. Слушайте и общайтесь: наши клиенты и коллеги заслуживают самого лучшего.
  10. Радуйтесь жизни! Если не получается — найдите причину недовольства и устраните ее!

Если коллектив возьмет на вооружение эти правила, фраза «слава богу, сегодня понедельник!» — станет привычной в этой компании.

Приложение

ОПРОСНЫЙ ЛИСТ

Пожалуйста, уделите несколько минут на заполнение опросного листа (свою фамилию можно не указывать). Отметьте, насколько Вы согласны с приведенными ниже утверждениями. Ваше мнение очень важно для нас. Пожалуйста, верните заполненный опросный лист своему координатору по месту работы.

№ п/п

Утверждения

Оценка

Категорически не согласен

Не совсем согласен

Не знаю

Частично согласен

Полностью согласен

I. Ожидания

Мои ежедневные обязанности соответствуют моим ожиданиям

Я горжусь тем, что работаю в своей компании

II. Продуктивность

Установленные процессы помогают мне эффективно выполнять работу

Решения принимаются оперативно

III. Взаимодействие

Отделы сотрудничают друг с другом эффективно

Происходит обмен опытом

IV. Безопасность

Мне обеспечили безопасные условия труда

V. Потенциал

Риск поощряется

Творческая инициатива вознаграждается

VI. Коммуникации

Я получаю достаточно необходимой для работы информации

Я могу свободно высказывать свое мнение

VII. Справедливость

Обязанности между сотрудниками компании и/или отдела распределены справедливо

VIII. Этичность

Мои коллеги придерживаются этичных норм поведения

Мой начальник является для меня образцом этичного поведения

IX. Как долго Вы планируете продолжать свою карьеру в компании?

менее 1 года

1–2 года

2–5 лет

более 5 лет

не знаю

X. Порекомендовали бы Вы своим друзьям работать в компании?

конечно нет

возможно нет

возможно

возможно да

конечно да

XI. Пожалуйста, напишите свои комментарии и пожелания компании

XII. Как долго Вы проработали в компании?

менее 1 года

1–2 года

2–5 года

5–10 года

10 и более лет

XIII. Укажите Ваш возраст

более 21 года

от 21 до 34 лет

от 35 до 44 лет

55 и старше

XIV. Укажите Ваш пол

мужской

женский

XV. Укажите, в каком департаменте Вы работаете

XVI. Оцените нашу компанию как работодателя

Прокомментируйте свою оценку

Благодарим Вас за участие в опросе и за предложенные идеи!

Статья предоставлена нашему порталу
редакцией журнала «Менеджер по персоналу»

Опросы сотрудников

17. 07. 2019

Несмотря на сильную занятость, руководителю необходимо знать, чем дышит коллектив. С этой целью на предприятиях различных масштабов и направлений проводятся опросы сотрудников. Ввиду простоты исполнения, надежности и наглядности результатов, а также экономии времени, большинство руководителей делают выбор в пользу онлайн опросов. Действительно эффективные результаты получают руководители, которые не боятся задавать болезненные вопросы и говорить о проблемах. Такой подход помогает укрепить доверие внутри компании и генерировать правильные цели, к которым должны стремиться все сотрудники.

Для того, чтобы результаты максимально достоверно отражали ситуацию внутри фирмы, опрос должен быть анонимным. Отвечая на опрос анонимно, сотрудники будут уверены, что их не «покарают» за негативный отзыв, который может быть гораздо полезнее хвалебных од. Принимать участие в опросе должны все сотрудники организации. Добровольное участие привлечет лишь наиболее коммуникабельных, а также очень довольных своим рабочим местом. Менее уверенные в себе и недовольные сотрудники, как правило, предпочитают отмалчиваться.

Начните работать над внедрением онлайн-опросов уже сегодня: Testograf.ru предоставляет профессиональные возможности создания онлайн-опросов.

Подключиться к testograf

Возможности применения опросов сотрудников

— Оценка сотрудника «на должность». Опрос поможет сравнить сотрудника с профилем компетенций, необходимых для работы на конкретной должности. При этом опрос гарантирует объективную информацию, которая даст возможность принять взвешенное решение о готовности сотрудника к должности. Более того, результаты опроса помогут выявить и слабые стороны работника, позволяя заранее предусмотреть риски, связанные с его работой на данной должности.

— Конкурсы на различные позиции. Обработка большого количества резюме, 90% из которых однозначно не отвечают требованиям для вакантной позиции, бесполезно занимает время отдела по управлению персоналом. Использовать его более продуктивно позволят опросы, выступающие «фильтром» для потока кандидатов. Такие «фильтры» могут быть и многоступенчатыми. В кратчайшие сроки из большого числа кандидатов вы сможете отобрать тех, кто заслуживает более пристального внимания и живого общения.

— Формирование кадрового резерва. Дальновидный руководитель должен всегда заранее готовить на управленческие должности «второй состав». Опросы при этом помогут определить управленческий потенциал сотрудников и степень их мотивации к собственному профессиональному росту, а также обозначить необходимость обучения.

— Тестирование сотрудников. С помощью тестирований вы можете проверить профессиональные знания сотрудников, оценить степень компетентности персонала и обозначить пробелы. Также важны ценностные взгляды и установки персонала, связанные с их профессиональной деятельностью. Кроме традиционных тестов можно предложить сотрудникам небольшие кейс-тесты.

— Опрос уходящего сотрудника. Опросы уходящих сотрудников позволят оценить возможность удержания персонала и не допустить текучки кадров. Компании довольно часто пренебрегают такими опросами, однако в них кроется не только причина ухода конкретного человека, но и суть недовольства компанией целого ряда сотрудников.


Помимо перечисленного, при помощи опросов сотрудников организации руководитель может выяснить:

  • eNPS (employee Net Promoter Score) — индекс лояльности сотрудников

  • Уровень вовлеченности персонала

  • Отношение к планируемым или начавшимся изменениям

  • Уровень напряженности в коллективе

  • Мнения сотрудников по интересующим руководителя вопросам

Часто для проведения опросов и тестирований сотрудников компании привлекают сторонние организации. Это говорит о некомпетентности ответственного сотрудника или его желании скинуть с себя ряд обязанностей. Существуют инструменты, способные существенно сократить временные и материальные затраты компании на проведение опросов сотрудников. Одним из таких инструментов является конструктор онлайн опросов и тестов testograf.ru. С помощью testograf сотрудник может самостоятельно создать онлайн опрос любой сложности, распространить опрос среди сотрудников одним из предложенных способов и получить автоматически обработанные результаты в виде таблиц и диаграмм. На плечах сотрудника при этом остается непосредственное составление опроса и осмысление результатов. Сотрудник, знакомый с проблемами и нуждами компании изнутри с такой работой справится гораздо эффективнее внешнего подрядчика, оперирующего стандартными опросами и сухой статистикой.

Примеры опросов для сотрудников

Опрос сотрудников: Удовлетворенность условиями труда

Опрос персонала об удовлетворенности работой и вознаграждениями

Круговая оценка работы персонала (Метод «360 градусов»)

Увольняющийся сотрудник

Синдром выгорания

Планирование мероприятия по тимбилдингу

Опрос для соискателя должности

Удовлетворенность процедурой приема на работу

Общая удовлетворенность сотрудников

Мотивация сотрудников

Самооценка сотрудника

Другие статьи

Проведение опроса Удовлетворенность сотрудников условиями труда

Отзывы сотрудников о компании

Индекс потребительской лояльности (Net Promoter Score, NPS)

Testograf — конструктор форм, анкет и опросов

Пример анкет для оценки мотивации сотрудников и руководителей

tatyana.daybova19 ноября 2018 Написать эксперту! hr-partner. КА Персона Грати Написать эксперту!

Предлагаю вашему вниманию пример анкеты для исследования мотивации персонала.

Что нам дает анкетирование работников:
1. Определение личной мотивации сотрудников – почему они работают именно здесь.
2. Анкета поможет увидеть и сравнить взгляды руководителей и подчиненных на эффективную индивидуальную и коллективную деятельность.
3. Мы узнаем, чего действительно важного (в представлении работников) компания добилась за период своего существования.
4. Исследование действующей системы материальной мотивации.
5. Изучение глубины работы руководства с подчиненными.
6. Определение уровня компетентности непосредственных руководителей (по мнению подчиненных).
7. Анкета покажет причины сложностей и недоразумений между руководителями и подчиненными, возникающих в процессе управления.
8. Изучение степени вовлеченности работников в рабочий процесс, их инициативы.
9. Представление об общем уровне прикладных знаний (эрудиции) работников и возможности их использования (напр. как мотиватора)
10.Полученная информация позволит наметить тематику недостающего обучения работников.
Что нам дает анкетирование руководителей:
1. Позволит руководителям субъективно оценить существующую систему управления персоналом.
2. Анкета ознакомит нас с видением руководителей стратегии собственного эффективного управления.
3. Позволит отметить их профессиональные достижения.
4. Анкета поможет исследовать личную мотивацию руководителей.
5. Даст представление о существующей эффективности управления.
6. Мы ознакомимся с личными перспективными планами развития руководителей.
7. Анкета также укажет основные сложности в работе управленческого звена.
8. С помощью данного анкетирования можно исследовать рациональность использования фонда рабочего времени (руководителей и подчиненных).
9. Полученная информация позволит наметить тематику недостающего обучения.

АНКЕТА для оценки мотивации специалистов

Вам предлагается принять участие в исследовании, цель которого оказать реальную помощь в организации эффективной управленческой деятельности и повышении социальной защищенности сотрудников.

От Вас не требуется указания фамилии и других данных о себе, но мы рассчитываем на Вашу искренность.

Ответьте пожалуйста как можно подробнее на предлагаемые вопросы анкеты.

1. Наша компания для меня – это______________________________________________________________ _________________________________________________________________

2. Для меня в нашей фирме главное___________________________________________________________ __________________________________________________________________

3. Я работаю в компании, потому что (отметьте 3 самые важные причины):

  • Здесь я могу зарабатывать деньги
  • Это временная для меня работа
  • Есть возможность реализовать себя
  • Я могу многому научиться
  • Я доверяю компании
  • Я чувствую стабильность компании
  • Здесь я чувствую признание и уважение
  • Я больше ничего не умею
  • Мне нравится коллектив
  • Я связываю свое будущее с этой профессией

Другое_________________________________________________

4. Ощущаете ли Вы зависимость оплаты труда от:

5. Меня стимулирует к работе______________________________________________________________

6. Меня тормозит в работе______________________________________________________________

7. Каковы, на Ваш взгляд, основные цели компании на ближайший год (напишите не меньше трех)? ___________________________________________________________________я не знаю

8. Есть ли среди этих целей те, которые, на Ваш взгляд, в настоящий момент не реализуются?

  • Нет
  • Если да, то какие:__________________________________________________________

9. Если у Вас или Ваших коллег по работе возникают недоразумения, конфликты с руководителями, то по каким причинам?

  • Стиль управления, невнимательность к подчиненным
  • Некомпетентность руководства
  • Безразличное отношение к нуждам сотрудников, к улучшению их социально-бытовых условий труда и отдыха
  • Необоснованное изменение функциональных обязанностей сотрудников и возложение дополнительных
  • Переработка, частые сверхурочные
  • Частая сменяемость состава отдела
  • Несправедливое распределение заработной платы, премий
  • Неудовлетворительно распределение отпусков
  • Неудовлетворительное обеспечение техникой и материалами

10. В моей работе руководство отмечает и ценит прежде всего (перечислите хотя бы 3 пункта): ________________________________________________________

Я считаю это верным, так

как_________________________________________________________________

Я считаю это неверным, так

как_________________________________________________________________

Мне было бы приятно, если бы также

отмечали____________________________________________________________

11. Если бы Вас попросили разработать систему мотивации персонала в нашей компании:

а) какие бы Вы взяли критерии оценки эффективности работы специалистов Вашего уровня и квалификации: ___________________________________________________________________

б) За что бы Вы поощряли сотрудников и как: ___________________________________________________________________

12. Я считаю конкурентными преимуществами компании…. ___________________________________________________________________

АНКЕТА для оценки мотивации руководителей

Вам предлагается принять участие в исследовании, цель которого оказать реальную помощь в организации эффективной управленческой деятельности и повышении социальной защищенности сотрудников.

От Вас не требуется указания фамилии и других данных о себе, но мы рассчитываем на Вашу искренность.

Ответьте пожалуйста, как можно подробнее, на предлагаемые вопросы анкеты.

1. Как давно Вы работаете в Компании? ________________________________

2. Плюсы и минусы в корпоративной культуры Компании? ___________________________________________________________________

3. Какая мотивация для Вас самая сильная: моральная, материальная, профессиональная, карьерная, социальная (по приоритету)? (нужное подчеркнуть)

4. Какие сложности в общении с подчиненными возникают у Вас? ___________________________________________________________________

5. За какие качества Вы включили бы сотрудника Компании в «Золотой фонд»? ___________________________________________________________________

6. Полезно ли проводимое в Компании обучение? Какова его эффективность? ___________________________________________________________________

7. Что больше всего мешает Вашей работе? ___________________________________________________________________

8. Что самое необходимое для улучшения Вашей работы? ___________________________________________________________________

9. Вы считаете своими профессиональными достижениями в Компании: ___________________________________________________________________

11. Что следовало бы изменить (улучшить) в системе обмена информацией? ___________________________________________________________________

12. Есть ли у Вас потребность в обучении вопросам управления персоналом_________________________________________________________

14. Какие проблемы с дисциплиной у Ваших подчиненных? ___________________________________________________________________

15. Считаете ли Вы опоздания на работу серьезным нарушением трудовой дисциплины? ___________________________________________________________________

16. Как Вы контролируете трудовую дисциплину своих подчиненных? ___________________________________________________________________

17. Умеют ли Ваши подчиненные хранить тайну об уровне зарплаты? ___________________________________________________________________

18. Какова текучесть персонала в Вашем подразделении (в докризисный период), ее главные причины? ___________________________________________________________________

19. По каким должностям у Вас есть «провалы» в оплате труда? ___________________________________________________________________

20. Эффективна ли действующая ситуация по оплате труда работников Компании? ___________________________________________________________________

21. Соответствует ли Ваша зарплата рыночному уровню? __________________________________________________________________

22. Считаете ли Вы необходимым проведение индексации зарплаты? __________________________________________________________________

23. Какой помощи, на Ваш взгляд, ждет персонал от кадровой службы? __________________________________________________________________

24. Достаточна ли для Вас обратная связь с руководством Компании? __________________________________________________________________

25. Как Вы видите свою дальнейшую карьеру в Компании, какую должность хотели бы занять через 5 лет?__________________________________________________________________

26. Соответствует ли Ваш потенциал выполняемым обязанностям? __________________________________________________________________

27. Какие дополнительные функции Вы могли бы выполнять? __________________________________________________________________

28. За что Вы больше всего уважаете, цените Компанию__________________________________________________________

29. Что бы Вы расценили, как награду Компании для Вашего дальнейшего развития? __________________________________________________________________

30. Что бы Вы предложили в целях повышения лояльности или мотивации персонала Компании? __________________________________________________________________

Что такое удовлетворенность персонала и как ее измерить

Удовлетворенность персонала — это показатель того, насколько сотрудники довольны своей работой. Обычно она измеряется с помощью опроса, который затрагивает вопросы компенсаций, безопасности, рабочей нагрузки, восприятия менеджмента, совместной работы и др. Измерением удовлетворенности сотрудников обычно занимаются компании, которые заинтересованы в том, чтобы процент текучести кадров оставался на приемлемом уровне, а мотивация и эффективность сотрудников росли.

Как измерить удовлетворенность персонала

Этот показатель анализируется на индивидуальном уровне (опрос проходит каждый сотрудник отдельно и анонимно), но результаты рассматриваются в совокупности.

Обычно работодатели, проводящие опросы, оценивают отношение работника к какому-либо аспекту работы по пятибалльной шкале (или десятибалльной шкале, в зависимости от организации), где:

1 = абсолютно не согласен

2 = не согласен

3 = скорее не согласен, чем согласен

4 = согласен

5 = абсолютно согласен

Индивидуальные ответы на опрос позволяют получить данные, с которыми в дальнейшем можно работать. Например, если 150 ответов из 300 будут «Скорее не согласен, чем согласен», это будет свидетельствовать о том, что 50% сотрудников видят существующие в организации проблемы, и эти проблемы негативно повлияли на них. Важно, что результаты дают количественные данные, которые могут сигнализировать о том, что требуется более пристальное внимание к корпоративной культуре. И наоборот, высокий показатель удовлетворенности персонала может говорить о том, что с удовлетворенностью все в порядке — достаточно только придерживаться выбранной стратегии.

Какие вопросы включать в опросник

Ниже дается примерный перечень вопросов, которые можно включить в опрос, измеряющий удовлетворенность персонала. Они могут иначе формулироваться, но суть всех вопросов одна — они характеризуют восприятие того, кто на них отвечает, корпоративной культуры, отношений с руководством и коллегами.

  • Вам нравится культура вашей компании?

Основные факторы, связанные с удовлетворенностью сотрудников, не являются ярко выраженными: межличностные отношения, культура, рабочая среда. Если вашим сотрудникам не нравится культура компании, в которой они работают, то говорить о долгосрочных перспективах и стратегиях очень сложно.

  • Считаете ли вы свою работу значимой?

Опросы миллениалов показывают, что при выборе работодателя возможность выполнять значимую работу для них так же важна, как и заработная плата. Если ваши сотрудники не понимают ценность своей работы, они вряд ли будут вовлечены в выполнение должностных обязанностей.

  • Предоставляет ли компания достаточные возможности для профессионального продвижения и развития карьеры?

Для многих работников возможность сделать карьеру играет огромную роль. Однако далеко не все считают, что их организации предлагают адекватные возможности для профессионального роста. Опрос позволит выявить, насколько велик процент тех, кто не видит перспектив.

  • Чувствуете ли вы, что компания ценит ваш труд?

Для сотрудников важно быть замеченными. Поэтому ответ на этот вопрос сильно связан с мотивацией. Если люди ощущают признание, они остаются вовлеченными и замотивированными.

  • Предоставляет ли компания инструменты и технологии, необходимые для работы?

Работа не приносит удовольствия, когда сотрудники вынуждены полагаться на устаревшие инструменты и технологии для решения рабочих проблем. Гораздо приятнее наблюдать, как компания инвестирует в современные инструменты.

  • Своевременно ли вы получаете новости от руководства?

Этот вопрос касается эффективности коммуникаций в компании. Работники проводят в офисе не менее 40 часов в неделю. Следовательно, они должны вникать в происходящие события, которые влияют на их работу. Эффект неожиданности здесь работает только в минус. Если руководство не может выстраивать эффективные коммуникации, сотрудники испытывают неудовлетворенность происходящим и теряют мотивацию.

  • Считаете ли вы, что ваши обязанности по работе четко определены?

Сотрудники должны четко понимать, чего от них ожидают в плане результатов. Когда функции четко не определены, возникает путаница, которая сама по себе может быть демотивирующей.

  • Считаете ли вы, что работа распределяется в команде равномерно?

Сколько работников считает, что у них недостаточно времени для выполнения всей необходимой работы? Одно дело, если все в команде перегружены задачами. И совсем другое, если некоторые сотрудники работают много, а другие — вполсилы.

  • Чувствуете ли вы связь с коллегами?

Отношения с коллегами — это основа корпоративной культуры. Невозможно представить, чтобы сотрудники были удовлетворены работой, не имея поддержки коллег и друзей в офисе.

  • Считаете ли вы, что ваши навыки и компетенции применяются настолько, насколько это возможно?

Некоторым работникам может казаться, что компания игнорирует их сильные навыки. Если ваше исследование удовлетворенности персонала показывает, что многие члены вашей команды не чувствуют, что их таланты полностью задействованы в работе, стоит всерьез задуматься о том, как стимулировать людей к тому, чтобы они максимально раскрылись профессионально.

  • Инвестирует ли руководство в успех команды?

Худший результат, который можно получить по этому вопросу — это понимание сотрудниками того, что руководство только нанимает людей и платит им зарплату.

  • Интересуются ли руководители вашим мнением?

Даже у рядового сотрудника могут быть интересные идеи, связанные с развитием компании и улучшением отдельных сегментов работы. Чаще всего демонтивирует персонал тот факт, что руководство никогда не интересуется их мнением.

Формат опроса

Опрос может проводиться в письменной форме (заполнение распечатанной анкеты) или в электронном виде — например, в интранете через специальную форму.

Результаты опроса должны обязательно озвучиваться. Не менее важно обозначить и стратегию действий для решения проблемных вопросов. Сотрудникам важно понимать, что их участие в исследовании имеет значение и действительно влияет на работу компании.

Подобные опросы проводятся компаниями регулярно и позволяет отслеживать результаты изменений.

Все самое интересное о бизнесе — на нашем канале в Telegram. Присоединяйтесь!

Образцы анкет и примеры опросов

Маркетинговые исследования

  • Исследование уровня доверия к рекламе
  • Оценка рекламного продукта по итогам просмотра
  • Оценка эффективности размещения интернет-рекламы
  • Оценка мероприятия
  • Оценка эффективности размещения печатной рекламы
  • Оценка эффективности размещения рекламы
  • Оценка эффективности размещения рекламы в социальной сети
  • Тестирование мест потенциального размещение баннерной рекламы
  • Тестирование рекламного продукта: баннера, буклета, плаката
  • Тестирование рекламного слогана
  • Измерение уровня посещаемости магазина N
  • Изучение потребительских оценок ассортимента магазина
  • Изучение причин выбора компании потребителями
  • Изучение социально-демографического профиля аудитории сайта
  • Исследование мест приобретения товара и факторов принятия решения о покупке
  • Исследование особенностей потребления товара N
  • Исследование портрета потребителя
  • Исследование потребительских отношений к товару N
  • Исследование потребительских предпочтений при выборе конкурентной продукции
  • Исследование потребительского спроса на товар/услугу N (шаблон №1)
  • Исследование потребительского спроса на товар/услугу N (шаблон №2)
  • Исследование потребительского спроса на товар/услугу N (шаблон №3)
  • Исследование уровня лояльности потребителей (индекс NPS)
  • Исследование уровня лояльности потребителей к товару N
  • Исследование уровня чувствительности к изменению цены
  • Исследования уровня удовлетворенности содержанием сайта
  • Оценка качества работы компании
  • Оценка посетителями концепции сайта
  • Оценка потребителями упаковки товара N
  • Оценка уровня удовлетворенности качеством предоставляемых услуг
  • Оценка уровня удовлетворенности покупкой
  • Исследование восприятия наименования бренда потребителями
  • Исследование образа бренда в сознании потребителей (шаблон №1)
  • Исследование образа бренда в сознании потребителей (шаблон №2)
  • Исследование уровня узнаваемости бренда (шаблон №1)
  • Исследование уровня узнаваемости бренда (шаблон №2)
  • Исследование уровня узнаваемости упаковки товара
  • Оценка логотипа торговой марки
  • Тестирование потенциальных названий бренда
  • Анкета-заявка для участия в мероприятии
  • Исследование уровня осведомленности о мероприятии
  • Оценка потенциального интереса к мероприятию
  • Анкета тайного покупателя
  • Исследование конкурентной среды на рынке ресторанных услуг
  • Определение местоположения для открытия магазина
  • Оценка дизайна социальной сети

Добавить комментарий

Ваш e-mail не будет опубликован. Обязательные поля помечены *