Системы оценки персонала

Содержание

Методы оценки эффективности персонала

Важной составляющей управления персоналом является оценка эффективной его деятельности. На практике при оценке результативности труда применяются количественные (прямые) и качественные (косвенные) показатели. К прямым показателям оценки относятся: трудоемкостью или зарплатоемкостью, производительностью, продуктивностью и эффективностью труда. Эффективность характеризует соотношение полученного эффекта с затратами на его осуществление. Сербиновский Б.Ю. Управление персоналом: Учебник. — М.: Дашков и Ко, 2008. — С. 333 Показатель эффективности выражает величину дохода на единицу затрат. Производительность является одним из показателей эффективности использования различных ресурсов, а в данном случае трудовых ресурсов. Она определяется соотношением объема производства продукции к стоимости ресурса.

Производительность труда на отечественных предприятиях измеряется двумя способами. Первый (выработка) позволяет определить количество продукции, произведенных в единицу рабочего времени, второй (трудоемкость)- величину затрат рабочего времени на изготовление единицы продукции. На практике принято рассчитывать абсолютный показатель продуктивности труда, который характеризует общий годовой объем выпущенной продукции, выполненных работ и оказанных услуг, приходящегося на одного среднесписочного работника: Пт = Вп / Рппп , где Пт — годовая производительность труда; Вп — общий годовой объем произведенной продукции, работ и услуг; Рппп — среднегодовая численность производственно — промышленного персонала. Оценка труда персонала производиться периодически, в том числе и ежедневно. Сербиновский Б.Ю. Управление персоналом: Учебник. — М.: Дашков и Ко, 2008. — С. 331

Косвенные показатели оценки эффективности персонала характеризуются факторами, влияющими на достижения результата. К таким факторам результативности труда относятся: оперативность работы, напряженность интенсивность труда, качество труда и многое другое. Ковалев О.П. Ответственность как важная характеристика современного менеджмента // Управление персоналом, — 2008.-№24.-С. 15-16.

Для оценки персонала применяются следующие методы:

  • -Метод анкетирования. Оценочная анкета представляет собой определенный набор вопросов и описаний. Оценивающий анализирует наличие или отсутствие указанных черт у аттестуемого и отмечает подходящий вариант.
  • -Описательный метод оценки. Производящий оценку должен выявить и описать положительные и отрицательные черты поведения аттестуемого. Этот метод не предусматривает четкой фиксации результатов и потому часто используется как дополнение к другим методам.

Метод классификации. Этот метод основан на ранжировании аттестуемых работников по определенному критерию от лучшего к худшему с присвоением им определенного порядкового номера.

Рейтинг или метод сравнения. Он основан на оценке соответствия работника занимаемой должности. Это метод шкалирования личных качеств работника. Важнейший компонент данного вида оценки — список задач, которые должен выполнять аттестуемый сотрудник. После составления этого списка (он может быть взят и из должностных инструкций) происходит изучение деятельности с учетом времени, затрачиваемого сотрудником на принятие решений, способов выполнения поставленных задач. Учитывается также, насколько экономно сотрудником используются материальные средства. Затем происходит оценка перечисленных в списке качеств аттестуемого сотрудника по 7-бальной шкале: 7 — очень высокая степень, 1 — очень низкая степень. Анализ результатов может проводиться либо по соответствию выявленных оценок эталонным, либо сравнением результатов, полученных от работников одной и той же должности.

Метод заданного распределения. При данном методе лицу, проводящему оценку, переписывается дать работникам оценки в рамках заранее заданного (фиксированного) распределения оценок. Например: 10% — неудовлетворительно; 20% — удовлетворительно; 40% — вполне удовлетворительно; 20% — хорошо; 10% — отлично; всего — 100 % . Единственное, что требует от работника — списать на отдельную карточку фамилию работника и распределить их по группам в соответствии с заданной квотой. Распределение может проводиться по разным основаниям (критериям оценки).

Метод оценки по решающей ситуации. Для использования этого метода специалисты по оценке готовят список описаний «правильного» и «неправильного» поведения работников в типичных ситуациях — «решающих ситуациях». Эти описания распределяются по рубрикам в соответствии с характером работы. Далее лицо, проводящее оценку, готовит журнал для записей по каждому оцениваемому работнику, в который вносит примеры поведения по каждой рубрике. Позже этот журнал используется оценке деловых качеств сотрудника. Обычно данный метод используется в оценках, выносимых руководителем, а не коллегами и подчиненными.

  • -Метод рейтинговых поведенческих установок. Основан на использовании «решающих ситуаций», из которых выводятся требуемые личные от работника деловые и личные качества, которые и становятся критериями оценки. Оценщик прочитывает в анкете рейтинга описание какого-либо критерия оценки (например, инженерная компетентность) и ставит пометку в шкале в соответствии с квалификацией оцениваемого. Дорогостоящий и трудоемкий метод, но доступный и понятный работникам.
  • -Метод шкалы наблюдения за поведением. Аналогичен предыдущему, но вместо определения поведения работника в решающей ситуации текущего времени оценщик фиксирует на шкале количество случаев, когда работник вел себя тем или иным специфическим образом ранее. Метод трудоемкий и требует существенных материальных затрат.

Метод анкет и сравнительных анкет. Включает набор вопросов или описаний поведения работника. Оценщик проставляет отметку напротив описания той черты характера, которая, по его мнению, присуща работнику, в противном случае оставляет пустое место. Сумма пометок дает общий рейтинг анкеты данного работника. Используется для оценки руководством, коллегами и подчиненными.

Интервью. Эта методика заимствована отделами по работе с персоналом из социологии. Вот пример плана интервью с целью оценки личности. В интервью важно получить информацию о следующих компонентах и характеристиках личности: интеллектуальная сфера; мотивационная сфера; темперамент, характер; профессиональный и жизненный опыт; здоровье; отношение к профессиональной деятельности; ранние годы; детский сад; школа; профессиональное обучение (начальное, среднее, высшее, профессиональное); служба в армии; отношение к работе на фирме; увлечения; самооценка возможностей, здоровья; семейное положение, отношения в семье; формы проведения досуга.

Метод «360 градусов оценки». Сотрудник оценивается своим руководителем, своими коллегами и своими подчиненными. Конкретные формы оценки могут варьироваться, но все оценивающие заполняют одинаковые бланки и обработка результатов производится с помощью компьютеров, чтобы обеспечить анонимность. Цель метода — получить всестороннюю оценку аттестуемого. Беленко П. как оценить топ — менеджера // Управление персоналом, — 2006. — № 19. — С. 32 — 33.

Метод независимых судий. Независимые члены комиссии — 6-7 человек задают аттестуемому разнообразные вопросы. Процедура напоминает перекрестный допрос по разным сферам деятельности аттестуемого. Перед судьей располагается компьютер, на котором оценивающий нажимает клавишу «+» в случае правильного ответа и, соответственно клавишу «-» — в случае неправильного ответа. По завершении процедуры программа выдает заключение. Возможна и ручная обработка ответов работника, тогда правильность ответов заносится в предварительно составленный бланк.

  • -Тестирование. Для оценки работника могут быть применены и различные тесты. По своему содержанию они разделяются на три группы: квалификационные, позволяющие определить степень квалификации работника; психологические, дающие возможность оценить личностные качества работника; физиологические, выявляющие физиологические особенности человека. Положительные стороны тестовой оценки в том, что она позволяет получить количественную характеристику по большинству критериев оценки, и возможна компьютерная обработка результатов. Однако, оценивая потенциальные возможности работника, тесты не учитывают, как эти способности проявляются на практике.
  • — Метод комитетов. Оценка проводится группой экспертов и нацелена на выяснение способностей кандидата, дающих ему право претендовать на другие должности, в частности на выдвижение на повышение. Данная методика состоит из следующих этапов: деятельность разбивается на отдельные составляющие; определяется результативность каждого вида деятельности в баллах по шкале (например, от-10 до+10), и таким образом определяют степень успеха; составляются три списка работ: те работы, которые удается решить успешно, которые удаются от случая к случаю, и те, которые никогда не удаются; выносится заключительная комплексная оценка. Оценка в самом общем виде заключает следующие четыре действия: выбор оцениваемых качеств, показателей деятельности работника; использование разных методов сбора информации; оценочная информация должна давать комплексное представление о человеке; сравнение реальных качеств сотрудника с требуемыми. Изучаемые наборы качеств разрабатываются с учетом задач, выполняемых по должности. Обычно таких качеств набирается от 5 до 20.
  • — Метод деловых игр. Оценка персонала осуществляется в рамках специально разработанных имитационных и развивающих деловых игр. К оценке привлекаются как сами участники деловых игр, так и эксперты-наблюдатели. Аттестационные деловые игры проводятся, как правило, на результат, что позволяет оценить готовность персонала к решению текущих и будущих задач, а также индивидуальный вклад каждого участника игры. Этот метод оценки может использоваться для определения эффективности командной работы персонала.
  • — Метод оценки достижения целей (Метод управления посредством постановки целей). Руководитель и подчиненный совместно определяют ключевые цели деятельности работника на определенный срок (год-полгода). Цели должны быть конкретными, достижимыми, но напряженными, иметь значение как для профессионального развития работника, так и для совершенствования деятельности организации. Устанавливаемые цели очерчивают сферу ответственности работника и круг его обязанностей на те конкретные сроки, которые необходимы для достижения намечаемого результата. Эти результаты должны быть измеримыми хотя бы в процентах. Оценка результатов производится совместно руководителем и работником на основе индивидуальных стандартов реализации целей, однако руководитель обладает решающим голосом при подведении итогов.
  • — Метод оценки на основе моделей компетентности. Беленко П. как оценить топ — менеджера // Управление персоналом, — 2006. — № 19. — С. 32 — 33 Модели компетентности описывают интеллектуальные и деловые качества работника, его навыки межличностной коммуникации, необходимые для успешной профессиональной деятельности в рамках существующей в организации корпоративной культуры. Разрыв между необходимым и существующим уровнем компетентности становится основанием для разработки индивидуальных планов профессионального развития. Выполнение этих планов, находящее выражение в конкретных результатах профессиональной деятельности, и является предметом оценки и самооценки, а также независимой экспертизы. Крымов А.А. Вы — управляющий персоналом. — М.: Вершина, 2006. — С. 174

В настоящее время на отечественных и зарубежных предприятиях проводиться оценка деловых качеств персонала. Под деловой оценкой понимают процедуру, проводимую с целью выявления степени соответствия определенным требованиям личностным качествам сотрудника, качественных и количественных результатов его деятельности. Управление персоналом: Учебное пособие / В.Н. Федосеев, С.Н Капустин. — М.: Экзамен, 2004 — С. 96 Задача деловой оценки сотрудника состоит в выявлении: его трудового потенциала, степени его использования, соответствия сотрудника занимаемой должности, его готовности занять другую конкретную должность. Деловая оценка непосредственно связана с повышением эффективности хозяйственной деятельности организации, так как по результатам появляется возможность: выявления направленности повышения квалификации сотрудников; совершенствования расстановки кадров путем реализации планов кадрового резерва; совершенствования форм и методов работы руководителей и специалистов; стимулирование трудовой деятельности персонала за счет более полного учета результатов труда в системе материального вознаграждения; формирования положительного отношения к труду; повышения степени удовлетворенности работой.

Деловая оценка направлена на решение таких управленческих проблем, как: подбор кадров (оценка квалификации и личностных качеств претендентов); определение степени соответствия занимаемой должности (анализ рациональной расстановки кадров, аттестация сотрудников, оценка четкости и полноты исполнения должностных обязанностей, оценка сотрудников после прохождения стажировки или испытательного срока); улучшение использования кадров (определение степени загрузки сотрудников и использования их квалификации, совершенствование организации управленческого труда); выявление вклада сотрудника в результаты труда; продвижение сотрудников и выявление необходимости повышения квалификации; совершенствование структуры аппарата управления; совершенствование управления. Александрова Н. Особенности оценки эффективной деятельности персонала, действующего в условиях конкурентного рынка // Управление персоналом, — 2008. — № 15 — С. 43 — 45.

В практике отечественных и западных стран различают три группы методов оценки персонала: качественный, количественный и комбинированный. Управление персоналом: Учебное пособие / В.Н.Федосеев, С.Н. Капустин- М: Экзамен, 2004 — С. 101 К качественным методам относятся метод биографического описания, деловая характеристика, эталон, оценка на основе обсуждения. К количественным методам относятся все методы с числовой оценкой уровня качеств работника. К таким методам относятся метод коэффициентов и бальный. К комбинированным методам относятся методы экспертных оценок, специальные тесты и другие комбинации качественных и количественных методов.

  • 1shares
  • Odnoklassniki
  • Twitter

Внедрение научного подхода к организации труда работников предприятия началось ещё в начале прошлого века. Со временем появились отдельные системы тестирования представителей различных профессий; сотрудников, имеющих определённые категории; лиц, занимающих должность того или иного уровня; сложилась научная методология и система показателей.

Сегодня оценка эффективности персонала — это сложный процесс анализа результативности работника, определения уровня соответствия его профессиональных характеристик заданным нормам, способности выполнять необходимые объёмы работы и других значимых факторов.

Почему нельзя работать по старинке?

Почти все современные руководители понимают, какое значение имеет научная система оценки коллектива: этот инструмент без преувеличения можно назвать одним из важных факторов успешного развития бизнеса. Сегодня, когда мировые бизнес-тенденции делают ставку на концепцию стратегического планирования, нельзя относиться к набору и развитию коллектива по образцу прошлого века.

Грамотная система оценки эффективности помогает руководителю понять, каким потенциалом обладает самый ценный ресурс его предприятия — люди. Без этой информации нельзя принимать пролонгированных управленческих решений.

От показателей оценки эффективности персонала на текущий момент во многом зависит характер исполнения основных функций управления в будущем:

  • кадровое планирование — проведённые испытания и полученные показатели выявляют качественный либо количественный кадровый голод предприятия;
  • подбор персонала — систематизированное изучение покажет, насколько эффективно выстроен процесс привлечения и отбора соискателей;
  • обучение — оценка эффективности используемых программ; выводы о потребности в обучении или его нецелесообразности;
  • кадровый резерв — на основе оценки личных и профессиональных качеств отдельного работника делается вывод об уровне его потенциала и принимается решение о зачислении сотрудника в кадровый резерв;
  • анализ рабочих процессов — пересмотр или утверждение существующих стандартов, бизнес-процессов, показателей;
  • развитие коллектива — на основе полученных показателей можно делать выводы о необходимости планирования тех или иных мероприятий (например, организации дополнительного обучения на производстве или в учебном заведении);
  • система материального вознаграждения — ревизия и оценка повышает эффективность материально-экономических мотивационных систем.

Цель оценивания

Резюмируя изложенное, можно сказать, что оценка деятельности имеет три целевых направления: административное, мотивационное, информационное. К административным функциям относятся аспекты организационно-правовых отношений: приём и увольнение, перевод и продвижение по службе. Информационный функционал: объективные данные позволяют работнику и непосредственному начальству оценить качество труда, определить пути дальнейшего развития профессиональных навыков. Мотивация заключается в подкреплении поведения сильных сотрудников: в виде благодарности, поощрения, повышения.

Главная цель оценки — определение соотношения:

  • затрат на содержание работника (зарплата, социальный пакет, налоги, льготы);
  • выполняемого объёма работ, то есть пользой конкретного сотрудника, которую он приносит организации, занимая конкретную должность.

Иными словами, оценка труда позволяет понять, выгодно ли содержать конкретного работника или группу (звено); рационально ли продвигать сотрудника по службе и т. д.

Кому полезна практика оценки труда

Научный подход к оценке эффективности имеет ценность для разных по размеру и специфике предприятий. Крупные концерны затрачивают огромные деньги на содержание штата — модернизация штатного расписания и/или систем управления может сэкономить сотни тысяч неэффективно использующихся денежных единиц. Научная оценка труда работников в малом бизнесе помогает выбрать среди соискателей самых лучших кандидатов и наиболее рациональным способом расставить их по ключевым точкам, чтобы обеспечить максимальную эффективность при небольшой численности команды, то есть добиться синергического эффекта.

На конкретном предприятии оценочная система полезна прежде всего для владельца бизнеса, поскольку при грамотной расстановке персонала можно существенно повысить эффективность работы. Кроме того, объективные данные позволяют справедливо распределять премиальные фонды. Умение ориентироваться на показатели труда полезно и для линейных руководителей: беспристрастные списки и графики, как правило, снимают жалобы по поводу размеров зарплаты или повышения на основе личных симпатий.

Проблемы внедрения системы оценки эффективности персонала

Часто трудности с разработкой и внедрением системы анализа производительности труда начинаются с момента определения адекватных, корректных показателей.

Объективность показателей

Известно два основных критерия, по которым оценивают продуктивность выполнения профессиональных обязанностей:

  • полученная в результате действий прибыль;
  • занятый в бизнес-процессе персонал.

Самый первый — групповой — этап оценки не может дать заключения об эффективности каждого работника: некоторые люди умеют мастерски спихивать свои обязанности на коллег или теряться на общем фоне, выглядя такими же продуктивными, как все остальные.

Для более глубокого изучения вопроса результативности применяют методики, определяющие качество затраченных работником усилий, его профессионального потенциала и объективного влияния внешних факторов на итог трудового процесса.

Трудности анализа эффективности оценки персонала

Главным барьером успешного внедрения системы показателей является, как и во многих других областях, человеческий фактор: сотрудники сознательно или неосознанно сопротивляются новым правилам.

У этого явления есть несколько психологических причин.

  1. Страх перед нововведениями: люди всегда стремятся к стабильности и опасаются перемен.
  2. Сложность системы: многоуровневая система оценки сложна для восприятия, сбивает с толку и лишает мотивации — допущенные в результате непонимания ошибки приводят к депремированию, формируя соответствующее отношение к работе.
  3. Непрозрачная система оплаты труда — непонятные показатели кажутся недостижимыми, сотрудник не понимает, какими действиями и сколько он заработал, следовательно, не стремится повышать качество труда.
  4. Разница в оценке эффективности труда работника и непосредственного руководителя зачастую не совпадают, порождая чувство несправедливости.
  5. Достижение поставленных целей не всегда полностью зависит от усилий сотрудника. В итоге, выложившись на сто процентов, работник может получить не соответствующее затраченным усилиям вознаграждение и потерять интерес к работе.
  6. Отчётность: необходимость расписывать собственные ошибки сама по себе воспринимается как наказание, кроме того, не каждый талантливый профессионал владеет навыками работы с документацией.

Полностью избежать перечисленных проблем, конечно, не удастся, но можно существенно снизить градус тревожности персонала, если перед внедрением новой системы подготовить людей: провести разъяснительную работу, обозначить преимущества, которые получит не руководство, а коллектив.

Субъективизм оценки деятельности персонала организации устраняется с помощью применения специальных программ, которые на основе разработанных психологами алгоритмов составляют профили сотрудников, выявляя их сильные и слабые стороны. Опираясь на собранную базу, руководителю проще принимать эффективные и справедливые решения.

Методики оценивания труда

Различные методики оценки эффективности позволяют получить представление о наборе качеств каждого сотрудника, что помогает составлять рабочие группы, в которых коллеги дополняют друг друга. В результате экономится рабочее время и прочие ценные ресурсы предприятия.

Метод аттестации, часто применяющийся в процессе оценки эффективности работы сотрудников, позволяет определить уровень профессионализма как коллектива, так и отдельных сотрудников. Вынесение решений возлагается на комиссию, которая состоит из специалистов производственных направлений. Согласно законодательству РФ, аттестация — единственная методика, по неудовлетворительным результатам которой работодатель имеет безоговорочное право расторгнуть трудовой договор с сотрудником.

Тестирование (анкетирование)

Специальные тесты помогают сформировать объективное мнение о соискателе или действующем сотруднике. Комплекс тестов может включать опросники как профессионального, так и психологического направления. Квалификационные тесты помогают получить представление об уровне знаний сотрудника, а психологический опрос позволяет судить об уровне стрессоустойчивости, конфликтности, этичности человека. Данный аспект исследования особенно важен в тех профессиях, что тесно связаны с постоянными социальными контактами: консультанты, продавцы, менеджеры.

В результате анкетирования кадровый работник получает представление о личных качествах тестируемого, а также оценивает наличие необходимого набора профессиональных навыков.

Методика «Assessment Centre» заключается в моделировании ключевых моментов бизнес-процессов, которые входят в сферу компетентности сотрудника. Проще говоря, несколько экспертов наблюдают за тем, насколько хорошо испытуемый справляется с реальными производственными ситуациями, и выставляют оценки, ориентируясь на заблаговременно составленный список критериев (компетенций) для данной должности.

Биография

Формализованный метод, основанный на изучении представленных соискателем документов, позволяет оценить квалификацию, опыт и другие важные аспекты, составляющие профессиональный портрет потенциального работника.

Игра

Система оценки эффективности персонала включает и такой интересный метод, как деловые игры. Имитация определённых рабочих ситуаций даёт руководителю возможность оценить сотрудников по таким факторам, как активность, предусмотрительность, коммуникабельность, быстрота реакций, инициативность, организаторские способности.

По результатам игры становится возможным формирование группы кадрового резерва. Конечно, нельзя забывать, что игровая методика может выступать только в качестве вспомогательного средства оценки, так как сама по себе деловая игра недостаточно объективна.

Наблюдение

С помощью специальной аппаратуры руководитель может постоянно наблюдать за рабочим процессом и выставлять оценки по различным критериям: компетентность, организованность и т. п. Методика имеет два существенных недостатка. Первый: субъективное мнение начальника может не соответствовать действительности. Второй недостаток: многие люди, зная, что за ними наблюдают с целью оценки их качеств, начинают волноваться и допускать ошибки.

Собеседование

Во время собеседования проводится не только формальное изучение опыта или квалификации кандидата, но и анализ его коммуникативных навыков, способности к адаптации на новом месте, склонности к конфликтам. Подобные мероприятия могут принести пользу и в давно сформированном коллективе: регулярные собеседования помогают вовремя выявлять и предотвращать назревающие конфликты.

Management by Objectives

Целевое управление — это методика, которая помогает понять, соответствуют ли качества сотрудника занимаемой должности. Приблизительная схема испытания выглядит так: руководитель ставит перед работником одну или несколько задач. Причём задача должна быть недвусмысленно сформулированной, заведомо осуществимой, измеряемой в понятных показателях. Сотрудник вправе обсуждать сроки исполнения, задавать уточняющие вопросы, вносить предложения.

Performance Management

Управление эффективностью — это такой метод оценки эффективности деятельности персонала, где сотрудники получают стимул к повышению своего профессионализма, компетентности и, в конечном счёте, продуктивности работы.

Задачи руководства:

  • подготовить ясную систему показателей результативности;
  • сформулировать задачи, исходя из установленной системы показателей;
  • оценить эффективность труда работников по завершении испытаний;
  • выполнить моделирование компетенций сотрудников на основе полученных результатов.

Критерии оценки труда

Оценка эффективности персонала организации должна опираться на определённые критерии, иначе проводимые мероприятия будут обладать минимальной эффективностью. Критерии помогают сделать анализ выполняемых сотрудником функций объективным и понятным для всех участников.

Для каждой компании разрабатывают свой индивидуальный комплекс критериев, который учитывает направление деятельности, численность и состав штатного расписания, условия окружающей рыночной среды, особенности избранной стратегии.

Однако можно обозначить общие для всех принципы, согласно которым составляются перечни критериев оценки труда:

  • объективность — выводы должны базироваться на системе показателей, а не личном, субъективном мнении аналитика;
  • прозрачность — определение точных и реалистичных ожиданий, предъявляемых к результатам анализируемой деятельности;
  • понятность — установленные показатели должны быть сопоставимы с базовыми требованиями: не слишком сильно отличаться по своей природе и уровню от общих установленных для данной должности норм;
  • динамичность — гибкость системы оценки, позволяющая адаптировать показатели под текущие изменения бизнес-процессов.

Все применяемые сегодня критерии оценки деятельности персонала можно объединить в две большие группы.

Компетенция

Понятие компетенции включает нормы, позволяющие оценить профессиональные и личностные качества сотрудника: уровень методических знаний, степень владения необходимыми навыками, стиль выполнения работы: увлечённый, равнодушный, нацеленный на результат и т. п.

Для оценки личностных качеств обычно используют метод постановки ситуационных задач, отражающих специфику деятельности занимаемой должности работника (или места, на которое претендует соискатель).

Результаты

Критерий «результативность» позволяет сравнить личные результаты деятельности отдельного сотрудника с показателями, запланированными для конкретной должности или периода. Анализ базируется на предварительно утверждённом списке задач, которые должны быть достижимы и измеримы в рамках изучаемой должности. Например, эффективность продавца можно определять, опираясь на степень выполнения плана продаж, а менеджера — на количество заключённых договоров.

Разработка критериев, как правило, носит коллективный характер: для достижения объективности к процессу подключают специалистов отдела кадров, высших и линейных руководителей, сотрудников, чьи должностные функции планируется подвергнуть изучению.

Научные подходы к оценке штата

Всё многообразие подходов к оценке эффективности работы персонала обычно группируют по трём основным направлениям.

Качественные методики

Качественные или описательные методы характеризуют сотрудников, не используя жёстких количественных показателей:

  • матрица — сравнение навыков конкретного сотрудника с идеальной моделью работника той или иной категории, должности, профессии;
  • произвольное описание — аналитик составляет список самых серьёзных промахов и самых крупных достижений, а затем делает выводы о результативности и полезности работника, сопоставляя данные;
  • оценка выполнения задач — простейший метод, который подразумевает формулировку общих выводов о деятельности сотрудника;
  • «360 градусов» — коллегиальная оценка сотрудника по заданным критериям, в которой принимают участие: он сам, коллеги, руководство, клиенты;
  • дискуссия — предметная беседа по заранее намеченным тезисам между работником и руководителем/экспертами о результативности его работы и имеющихся перспективах.

Количественные методы

Количественная методика признана наиболее объективным способом оценки, поскольку все результаты оценочных мероприятий выражаются в понятных цифрах:

  • балльная оценка — за каждое достижение сотрудники получают заранее определённое количество очков, которые суммируются по итогам запланированного периода (например, этот способ позволяет вывести годовую оценку эффективности сотрудника);
  • ранговый способ — рабочая группа составляет рейтинги сотрудников, занимающих одинаковые должности, которые затем сверяются между собой; по итогам сверки выносятся управленческие решения относительно работников, показавших неудовлетворительные результаты;
  • сводный метод — качества сотрудников оцениваются с помощью системы баллов, а по итогам периода эксперты составляют рейтинги на основе объективных цифр.

Комбинированный подход

Комбинированные методики сочетают в себе и описательные, и количественные аспекты, а потому обладают наибольшей эффективностью:

  • сумма оценок — все характеристики работника оцениваются по заданной шкале; затем выводится средний показатель, который сравнивается с идеальным показателем для данной должности;
  • система группировки — работников условно разделяют на несколько групп в зависимости от того, какое качество работы они показывают: от совершенно неудовлетворительного до превосходного.

Ни один из перечисленных методов нельзя назвать совершенным и достаточным для объективной оценки, поэтому на практике обычно применяют комплекс мер, позволяющих осуществить оценочный анализ коллектива.

Этапы проведения оценочного анализа персонала

  • разработка программы: утверждение целей, сроков выполнения, ожидаемых результатов;
  • анализ ключевых навыков: проработка и разъяснение особенностей деятельности сотрудников, уточнение специфики организации и изучаемых бизнес-процессов;
  • обсуждение: уточняется план мероприятий, определяются ограничения или дополнительные требования;
  • исполнение: сбор и изучение кадровой документации, проведение аналитических мероприятий, обработка полученных данных;
  • вынесение экспертных рекомендаций и принятие управленческих решений.

KPI-метод оценки персонала

«Key Performance Indicators» переводится на русский язык как «ключевые показатели результативности». Эта система позволяет протестировать сотрудников на предмет способности реализовывать тактические и стратегические задачи. KPI-методология основана на комбинированном способе оценки: объективные измерения в сочетании с реальными трудовыми достижениями.

На практике использование метода выражается в двух таблицах:

  • критерии оценки эффективности сотрудника: количественные, качественные, индивидуальные, групповые;
  • компетенции, необходимые для данной должности: корпоративные, экспертные, административные.

Из обеих моделей выбирают несколько (до десятка) ключевых показателей, которые будут служить ориентиром для вынесения оценки компетентности сотрудника. При этом нужно учитывать, что метод приравнивает компетенции к реальным качественным результатам работы.

Присваивая уровень ценности выбранным критериям (от нуля до единицы), руководитель ориентируется на собственные убеждения и приоритеты. Суммарный уровень критериев должен составлять единицу, притом для каждого показателя задаются три уровня: базовый, норма и цель.

По завершении заданного периода все показатели KPI оцениваются: качественные — по стобалльной системе, количественные — по метрической.

Затем рассчитывают частный результат работника:

Результат в процентном выражении отражает степень выполнения или превышения уровня нормы.

Рейтинг сотрудника вычисляется путём умножения всех частных результатов на уровень ценности критериев KPI и последующего сложения всех полученных цифр. Коэффициент, превышающий отметку «100», говорит о высокой результативности данного сотрудника.

Преимущество системы Key Performance Indicators заключается в том, что руководство может быстро, объективно определить слабые места каждого сотрудника и принять меры по корректировке ситуации.

Расчёт эффективности персонала

Одним из объективных показателей оценки эффективности сотрудников служит оборот на штатную единицу. Для этого используют формулу, где оборот на одного человека (сотрудника) рассчитывается путём деления оборота за выбранный период на численность штата:

Обч = Обп / Срч , где Обч — оборот на человека, Обп — оборот за период, Срч — средняя численность работающих за тот же период.

Полученный коэффициент можно назвать показателем производительности труда коллектива.

Например, если объём производства составил триста миллионов рублей, а штатное расписание составляет тысячу человек, то на одного работника придётся объём продукции, равный трёмстам тысячам рублей:

300 000 000 / 1000 = 300 000 .

Экономистам известен и более точный метод расчёта, в котором показателем служит объём продукции, приходящийся на каждый рубль, потраченный на выплату зарплаты. Например, общая выплата из ФОТ (фонда оплаты труда) составила шестьдесят миллионов рублей:

300 000 000 / 60 000 000 = 5 .

Таким образом, каждый рубль, потраченный на зарплату, принёс предприятию четыре рубля чистого дохода.

Подобную методику расчётов можно применять для оценки результативности отдельных сотрудников, если разработать систему индивидуальных показателей, сравнимых с общими структурными нормами.

Заключение

Существует множество методик оценки результативности сотрудников, у каждой из которых есть свои достоинства и недостатки. Агентства по подбору персонала могут предложить ту или иную тактику, разработать системы критериев, подобрать соответствующие мероприятия. Однако окончательное решение об объёмах и составе применяемых методов зависит только от высшего руководства: ведь никто не знает специфику предприятия лучше, чем его владелец.

Следует учитывать особые условия труда, личные особенности членов команды, сложившиеся модели отношений между сотрудниками. Многие работники, в том числе перспективные, весьма болезненно воспринимают сам факт внедрения оценочной системы, поскольку публичная конкретизация успехов и провалов каждого человека обостряет конкуренцию между коллегами. Поэтому перед модернизацией системы оценки и мотивации труда необходимо провести подготовительную работу с коллективом.

МЕТОДЫ ОЦЕНКИ ЭФФЕКТИВНОСТИ РАБОТЫ ПЕРСОНАЛА

В настоящее время разработано довольно много различных методов оценки персонала. Выбор конкретного метода должен зависеть, во-первых, от возможностей организации, во-вторых, от выбранных целей и критериев оценки.

Всю массу разработанных методов оценки условно делят на традиционные (то есть методы, которые используются на протяжении достаточно долгого времени и уже доказали свою эффективность на практике) и нетрадиционные (сравнительно новые методы, которые или же имеют свою специфику применения) .

Рассмотрим наиболее используемые методы оценки персонала.

Шкалы оценки. Достаточно простой и часто встречающийся метод оценки, с помощью которого устанавливают уровень развития оцениваемых характеристик работника согласно выбранным критериям. Для проведения оценки данным методом необходимо предварительно разработать специальный оценочный бланк, который включается в себя емкое описание характеристик и шкал оценки (как правило пяти- или десятибалльных, где 1 балл — очень низкий уровень, 5(10) баллов — очень высокий уровень. В таблице 3 представлен пример пятибалльной шкалы .

Таблица 3

Бланк шкальной оценки

Планирование деятельности и распределение ресурсов

Планирование, постановка целей

5 4 3 2 1

Корректировка этих целей в случае необходимости

5 4 3 2 1

Распределение и контроль ресурсов

5 4 3 2 1

Учет всей доступной информации для своевременного принятия решений

5 4 3 2 1

Сравнительные методы. Данная группа методов позволяет провести сравнение деятельность сотрудников с установленной нормой, а также сравнить деятельностью работников между собой. К основным сравнительным методам относятся:

  • ранжирование;
  • парное сравнение;
  • заданное распределение.
  • предполагает наличие одного или нескольких критериев, по которым оценщик должен проранжировать, то есть выстроить деятельность сотрудников от наихудшего до наилучшего или от самого малоэффективного до наиболее эффективного. Если используются сразу несколько критериев оценки, то ранжирование проводится по каждому из них в отдельности, далее данные в таком случае распределение производится по каждому критерию в отдельности, и полученные данные обобщаются в сводной таблице .

Парное сравнение дает возможность сравнить деятельность каждого работника с деятельностью других по установленному критерию. Для парного сравнения используется специальная таблица, в которой в строчках записаны фамилии оцениваемых сотрудников, а в столбцах фамилии тех, с кем необходимо провести сравнение. Если, по мнению оценщика, по установленному критерию деятельность оцениваемого сотрудника лучше, чем у сотрудника, с которым проводят сравнение, в ячейке на пересечении фамилий ставится «1», если нет, то «0». В последнем столбце производится суммирование баллов по соответствующей стоке таблицы. Данный метод не очень удобен для сравнения большого количества сотрудников, поскольку таблица теряет свою наглядность результатов из-за громоздкости. Пример таблицы парного сравнения представлен в таблице 4 .

Таблица 4

Бланк парного сравнения

Фамилии

Сидоров

Белов

Воробьев

Терентьев

Сумма

баллов

Сидоров

Белов

Воробьев

Терентьев

Заданное распределение – метод, основанный на законе нормального распределения, согласно которому 10 % сотрудников относятся к категории наиболее эффективных, у 20 % сотрудников эффективность выше среднего, у 40 % — средний уровень эффективности, у 20 % — эффективность ниже среднего и 10 % сотрудников имеют наихудшие показатели эффективности. Опираясь на закон нормального распределения, руководителю необходимо отнести подчиненных к одной из категории эффективности. Так, например, в подразделении организации, состоящей из 10 сотрудников при использовании данного метода руководителю необходимо оценить одного работника как лучшего, двух — как хороших, четырех — как сотрудников со средним уровень эффективности, двух — с уровнем ниже среднего и одного работника как худшего по эффективности выполнения поставленных задач .

Оценочное собеседование — это один из видов интервью, которое имеет строгую структуру и последовательность вопросов, например:

  • какие цели и задачи были поставлены на отчетный период?
  • что из этого было выполнено и в какие сроки?
  • какие цели и задачи не были достигнуты? по каким причинам?
  • какие пути решения данной ситуации?

Можно выделить две основные цели оценочного собеседования. Во-первых, для руководителя данный метод оценки позволяет получить данные о проделанной работе и об эффективности выполнения задач сотрудником, выявить недостатки в работе, определить возможные способы их устранения в дальнейшем, поставить цели и задачи на будущий период, учитывая результаты оценочного собеседования. Во-вторых, в ходе проведения интервью оцениваемому работнику должно стать более детально, что от него требуется и каким способом он может достичь поставленных перед ним целей .

Письменные методы. Примерами таких методов являются эссе, или характеристика, и метод критических ситуаций. Здесь в роли оценщика выступает непосредственный руководитель. В характеристике необходимо охарактеризовать деятельность работника, опираясь на набор заранее выбранных критериев, например, соотношение качества и объема выполняемой работы, умение планировать рабочее время, способность к обучению, внимательность и аккуратность и прочее. Как правило, данный метод оценки не используют в качестве самостоятельного, но он может быть хорошим дополнением к иным методам.

Методом критических ситуаций происходит оценка сотрудника в течение установленного периода с целью изучить деятельность работника, а также его поведение и действия в сложных, нестандартных ситуациях. Задачи оценщика как можно подробнее описать эту критическую ситуацию и поведение сотрудника по конкретным критериям. Например, насколько последовательны были действия сотрудника, пытался ли он самостоятельно решить проблему или же сразу обратился за помощью и так далее.

Одним из часто используемых методов является метод «360 градусов». Его главной задачей является всестороннее описание деятельности сотрудника и его личностных качеств, строящееся на оценке со стороны непосредственного руководителя и коллег. В качестве преимуществ метода «360 градусов» можно выделить:

  • относительно невысокую стоимость;
  • гибкость и адаптивность метода (легко подстроить под определенную организацию и поставленные цели);
  • объективность (результатом оценки будут выступать сводные данные, основанные на мнении группы людей).

Поведенческие рейтинговые шкалы, или BARS (аббревиатура от английского «Behaviourally anchored rating scales») являются сочетанием двух методов: метода шкалирования и метода оценки рабочего поведения. На первом этапе путем опроса сотрудников (каждого в отдельности) составляется список различных примеров поведения на рабочем месте. На втором этапе полученные данные обобщаются. На третьем этапе опрашиваемым даются получившийся на предыдущем этапе список примеров поведения и просят разместить их на шкале «от желательного» до «крайне неприемлемого». Далее все данные снова проходят этап обобщения. Итогом будет шкала для оценки поведения на конкретном рабочем месте, основанная на наиболее частых ответах .

Управление по целям, или MBO (аббревиатура от английского «Management By Objectives») как метод впервые был сформулировано классиком современного менеджмента Питером Друкером в 50-х годах XX века. Основная идея данного метода состоит в том, что основанием для оценки является степень достижения заранее поставленных перед сотрудником на определенный период.

Преимуществом данного метода является то, что работник и его непосредственное руководство заранее обговаривают цели, конкретные задачи, сроки выполнения, что позитивно сказывается на мотивации и заинтересованности работника. Как правило, метод МВО используют для оценки деятельности управленческого персонала, или иных видов деятельности, для которых определить количественные показатели невозможно.

Процесс оценки методом МВО схематически изображен на рисунке 3.

Рисунок 3. Процесс оценки методом управления по целям

Как видно из рисунка, первым этапом является не постановка целей. В первую очередь четко устанавливаются должностные обязанности и основные функции работника, то есть чем непосредственно работник занимается в течение рабочего дня и какие ресурсы при этом использует. Оценка данным методом должна производиться с определенной периодичностью, причем сложность целей от раза к разу должна возрастать. Поэтому, чтобы новые цели были достижимы, требуется регулярное обновление стандартов деятельности. На следующем этапе сотрудник и его непосредственный руководитель совместно устанавливают цели, план и сроки исполнения .

Метод MBO под давлением критики постоянно совершенствовался и видоизменялся, таким образом, появился новый метод «Управление эффективностью работы», или Performance Management.

В таблице 5 приведены основные отличия методов Управление по целям и Управление эффективностью работы .

Таблица 5

Основные отличия методов Управления по целям и Управления эффективность работы

Управление по целям

Управление эффективность работы

Показатели

Количественные

Количественные и качественные

Оценка

Результатов

Результатов и компетенций

Объект оценки

Только руководители

Все категории персонала

Цели

Индивидуальные

Индивидуальные, групповые и корпоративные

Периодичность оценки

Ежегодно

Регулярно (месяц, квартал, год)

Связь с

Оплатой труда

Оплатой труда и развитием персонала

Центр оценки, или Assessment center — комплексных метод оценки, который осуществляется путем наблюдения ассессорами (то есть оценщиками) за поведением оцениваемых работников различных предложенных рабочих ситуациях. Программа и задания разрабатываются для определенной должности в конкретной организации, исходя их ее специфики. Выделяют следующие этапы:

  1. Определение компетенций, то есть знания, умения, навыки, а также личностные характеристики, являющиеся ключевыми для успешного достижения поставленных целей. Важно ответственно подойти к определению компетенций на данном этапе, так как от этого зависят результаты оценки, а в первую очередь их достоверность и валидность.
  2. Детальная разработка программы, выбор критериев и методов оценки, разработка шкал оценки, подготовка материалов, обучение ассессоров.
  3. Непосредственное проведение центра оценки подразумевает выполнение подготовленных заданий согласно условиям оцениваемыми сотрудниками. Ассессры наблюдают и фиксируют проявление той или иной компетенции по разработанной системе. Итогом данного этапа является количественная оценка поведения сотрудников.
  4. Обработка результатов — самый трудоемкий и длительный этап при осуществлении оценки персонала данным методом. Отчет о работе помимо количественных систематизированных оценок может включать и развернутую характеристику каждого из оцениваемых сотрудников по установленным критериям .

При выборе метода (или методов) оценки, в первую очередь следует отталкиваться от определенной цели проведения оценки, а также от выбора критериев оценки.

Список литературы:

Методы и цели оценки персонала: как превратить сотрудников из инструмента в мозговой центр компании


Оценка персонала — важная часть работы HR-менеджера, позволяющая оптимизировать работу организации.

Проведение кадровой оценки позволяет разработать мероприятия по улучшению мотивации сотрудников и их обучению.

В рамках проведения оценки персонала могут рассматриваться такие вопросы, как:

  • оценка результативности сотрудников;
  • определение квалификационного уровня;
  • улучшение коммуникации внутри коллектива.

Узнать больше…

При выборе компании для проведения оценки персонала стоит воспользоваться услугами независимых экспертов — это позволит исключить личную заинтересованность специалистов.
Заказать оценку персонала…

Некоторые современные консалтинговые агентства оказывают широкий спектр услуг в области HR-консалтинга.
Актуальные услуги…

Учет и оценка качества работы персонала — важная составляющая в развитии компании.
Сколько стоит оценка персонала?

Еще в 20–30-х годах прошлого века возник интерес к использованию научного подхода в организации труда и контроля работников. В 50–80-е годы начали появляться схемы для тестирования различных категорий сотрудников, направленные на выявление показателей результативности их работы. С начала 90-х и по сегодняшний день происходит систематизация существующих знаний и развитие новых методик, помогающих компаниям эффективно оценивать персонал.

Оценка персонала как фактор успешности бизнеса

Оценка персонала — это сложная система выявления характеристик сотрудников, которая направлена на то, чтобы помочь руководителю организации в принятии управленческих решений по увеличению результативности работы подчиненных.

Оценка тесно связана практически со всеми основными функциями управления персоналом.

  1. Кадровое планирование: оценка рабочих показателей определяет качественную и количественную потребность компании в персонале.
  2. Подбор персонала: оценка показывает, насколько эффективны методы привлечения и отбора новых сотрудников, используемые в компании.
  3. Обучение персонала: оценка выявляет потребности в обучении и определяет эффективность имеющихся обучающих программ.
  4. Формирование кадрового резерва: в его основе лежит оценка работы и рабочего поведения сотрудников компании.
  5. Анализ работы персонала: оценка позволяет определить стандарты и показатели, с помощью которых оценивается рабочее поведение сотрудников конкретной компании.
  6. Развитие персонала: оценка выявляет рабочий потенциал сотрудников.
  7. Система материального стимулирования: оценка повышает эффективность мотивационных систем.

Процедуры оценки персонала являются базовыми для ряда аспектов работы с кадрами — при приеме на работу, обучении, продвижении по службе, сокращении и увольнении, реорганизации и поощрении.

Основными целями проведения оценки являются:

  • определение соотношения между затратами на содержание работника и реально выполненным им объемом работы, проще говоря, выгодно ли содержать конкретного сотрудника на конкретном месте;
  • оценка потенциала имеющихся работников — есть ли возможность выдвижения кого-то из них на руководящие должности без затрат на поиск и обучение новых сотрудников;
  • выявление функциональной роли отдельно взятого сотрудника — является ли он только командным игроком или при создании определенных условий может проявить себя как яркая индивидуальность и пр.

В конечном итоге проведенные мероприятия положительно сказываются на эффективности работы отдельных сотрудников и компании в целом.

На заметку
В Японии оценка персонала основывается на определении способностей каждого отдельного работника, что соответствует принятой в стране философии производства. Особенностью такой кадровой оценки является ее обязательность для каждого сотрудника и строгая периодичность.

На сегодняшний день в российских компаниях активно происходит пересмотр подхода к оценке персонала. Отличительной чертой становится применение целого комплекса различных методов, направленных на оценку соответствия множеству показателей и критериев. При этом широко используемые за рубежом методы оценки на отечественную почву перенесены сравнительно недавно, поэтому недостаточно опытные руководители и сотрудники HR-отделов сталкиваются со сложностями в их применении. К сожалению (или к счастью), ни в России, ни за рубежом пока не существует единой системы для решения всех возникающих проблем. Чтобы свести эти сложности к минимуму, рекомендуется привлекать квалифицированных консультантов, которые помогут разъяснить необходимость проведения процедуры, подготовить и реализовать.

Критерии оценки

Речь идет о рабочих, личностных, поведенческих и других характеристиках, по которым оценивается эффективность работы сотрудника. Каждый критерий определяет то, как именно должна выполняться рабочая функция, чтобы полностью соответствовать требованиям клиентов и компании. При разработке критериев оценки персонала нужно учитывать специфику деятельности организации, сегмент рынка, в котором она работает, цели и задачи оценки — то есть то, что планируется от нее получить. Также необходимо определить, какие из критериев будут приоритетными. Например, при оценке линейного персонала, основным критерием может быть качество работы: отсутствие ошибок, следование стандартам обслуживания, дисциплина, лояльность, объем работы.

Основные требования к выставляемым критериям:

  1. Достижимость.
  2. Объективность: разработка критерия проводится для конкретной должности, а не для человека.
  3. Прозрачность: какие именно результаты ожидаются от сотрудника.
  4. Соответствие содержанию работы.
  5. Мотивация сотрудника на достижение результатов.
  6. Понятность и связанность с важнейшими результатами работы.
  7. Динамичность: способность развиваться в соответствии с текущими изменениями в компании.

Все критерии оценки персонала обычно разделяют на две группы.

  1. Оценка компетенций. В этом случае оцениваются знания и умения сотрудника, его способность применять их в практической работе, а также поведение и личные качества. Одним из самых эффективных способов оценки компетенций является решение ситуационных задач с учетом специфики той должности, которую занимает или планирует занять сотрудник.
  2. Оценка результативности. Она основана на сравнении показателей работы конкретного сотрудника с запланированными для данного периода работы и должности показателями. Для этого перед началом оценки необходимо поставить четко измеримые задачи. Результативность работы сотрудника может выражаться, например, в объеме продаж за месяц, в количестве реализованных проектов, сумме прибыли или количестве заключенных сделок.

Разработкой критериев оценки обычно занимается специалист отдела персонала совместно с руководителем или с сотрудниками, которые выполняют соответствующую работу. Это необходимо для того, чтобы критерии были понятны всем участникам оценки и учитывали конкретные условия и содержание работы.

Подходы к оценке персонала

Подходов к оценке персонала существует очень много, но обычно их объединяют в три группы, в соответствии с направленностью.

Второе их название — описательные, поскольку они характеризуют сотрудников без применения строгих количественных данных. К качественной оценке относятся:

  • Матричный метод — сравнение качеств конкретного человека с идеальной моделью сотрудника для той или иной должности.
  • Метод системы произвольных характеристик — кадровая служба или руководитель выделяют самые крупные достижения и самые серьезные нарушения в работе и делают выводы на основе их сопоставления.
  • Оценка выполнения задач — самый простой метод, когда оценивается работа сотрудника в целом.
  • Метод «360 градусов» — оценка работника коллегами, руководителями, подчиненными, клиентами и им самим.
  • Групповая дискуссия — разговор работника с руководителем или экспертами в этой сфере деятельности о результатах его работы и перспективах.

Эти методы считаются наиболее объективными, поскольку все результаты их проведения выражены в цифрах:

  • Метод балльной оценки. За каждое профессиональное достижение персонал получает определенное, заранее оговоренное количество баллов, которые суммируются по итогам конкретного периода — месяца, квартала или года.
  • Ранговый метод. Группа руководителей составляет нечто вроде рейтинга сотрудников, потом все рейтинги сверяются между собой, и тех сотрудников, которые оказались на самых низких позициях, увольняют или переводят на менее ответственную должность.
  • Метод свободной балльной оценки. В этом случае каждое качество сотрудника оценивается экспертами на определенное количество баллов, а результаты суммируются. На основе полученных фактов составляется рейтинг.

Комбинированные методы

Наиболее эффективные подходы к оценке, поскольку в них используются и описательные, и количественные аспекты:

  • Метод суммы оценок. Каждая характеристика работника оценивается по определенной шкале, а затем выводится некий средний показатель, сравниваемый с идеальным для конкретной должности.
  • Система группировки. Всех сотрудников делят на несколько групп — от тех, кто работает неудовлетворительно, до тех, чья работа практически безупречна.

Все перечисленные методы способны оценить только определенный аспект работы сотрудника или его социально-психологических характеристик, поэтому в последнее время HR-отделы или кадровые консультанты все чаще используют для объективного оценочного анализа комплексные универсальные методы, вобравшие в себя достижения всех имеющихся подходов.

Методы оценки компетенций персонала

Рассмотрим подробнее методы оценки компетенций персонала — именно они дают наиболее объективное представление о профессиональных качествах сотрудников. Основной целью подхода является повышение эффективности использования уже имеющегося в компании кадрового потенциала. В результате проведенных мероприятий экономится заработная плата, рабочее время и снижаются затраты на вспомогательные ресурсы, требующиеся для выполнения тех или иных задач некомпетентным работником.

После проведения оценки компетенции человек может быть переведен на другую должность, на которой его способности и возможности принесут больше пользы. Другим вариантом является отправка сотрудника на курсы повышения квалификации для раскрытия его потенциала.

Кейс из практики
Сотрудник был принят на работу в качестве менеджера по продажам. При этом он не обладает нужным уровнем коммуникабельности и организаторскими способностями, но зато его умение анализировать и уровень знаний логистики — выше среднего. В ходе оценки компетенций его показатели в продажах оценены только на три балла по результативности и по личностным характеристикам, а уровень профессионализма и психоэмоциональные качества — на пять баллов. В этом случае, если в компании есть должность аналитика или экономиста, сотрудника можно перевести на эту должность с предложением дальнейшего обучения.

Существует несколько наиболее распространенных методов оценки компетенции сотрудников:

  1. Аттестация. Порядок ее проведения должен быть изложен в официально утвержденных руководством компании документах. В ходе нее оценивается квалификация, результаты труда, уровень практических навыков и теоретических знаний, деловые и личностные качества сотрудника. Критерий оценки — профессиональный стандарт должностей и специальностей. Руководство компании имеет право проводить аттестацию всех сотрудников, за исключением работников, чей стаж работы в компании менее года, беременных женщин и представителей топ-менеджмента.
  2. Проводится аттестация периодически — один, два или три раза в год. По итогам аттестации сотрудник может быть уволен согласно статье 81 Трудового кодекса РФ.

  3. Ассессмент-центр (центр оценки). Современный метод оценки персонала, позволяющий получить достоверную информацию о личностных, деловых качествах сотрудника и о том, насколько имеющийся кадровый состав организации соответствует ее целям, политике и структуре. Проведение оценки этим методом включает три этапа:
    • Подготовительный, во время которого определяются цели оценки и разработка модели компетенций.
    • Разработка процедуры, включающая сценарий проведения ассессмент-центра, моделирование и адаптацию упражнений, определение набора оценочных методик, обучение экспертов и наблюдателей.
    • Процедура ассессмент-центра, в которую входят деловые игры, кейсы, групповые дискуссии, индивидуальные интервью и тесты. По результатам мероприятий проводится общая оценка участника — интеграционная сессия и составление отчета. Заканчивается этап предоставлением обратной связи с участниками.

    Это наиболее комплексный и сложный в проведении метод, обычно его применяют только в крупных компаниях.

  4. Тестирование. При оценке кандидатов используют как профессиональные, так и психологические тесты. Психологические помогают выявить личностные особенности сотрудника, а профессиональные — его умения и знания, необходимые для успешного выполнения должностных обязанностей.
  5. Интервьюирование. Метод, основанный на вопросах и ответах. Процедура может быть проведена в свободной форме (неструктурированное интервью), в этом случае определяется эмоциональная реакция на вопросы. Структурированное интервью предполагает подготовку вопросов заранее в соответствии с разработанной схемой. Наиболее эффективным структурированным интервью считается ситуационно-поведенческое, когда кандидату предлагается вспомнить ситуацию из его профессиональной деятельности, а затем оценить свою роль в ней и воспроизвести модель поведения.
  6. Метод экспертных оценок персонала. Он заключается в привлечении к оценке персонала экспертов, которые анализируют характеристики сотрудников и на основе собственного опыта и знаний делают заключения. Экспертом может выступать как руководитель организации, так и сотрудники, хорошо знающие оцениваемого (внутренняя оценка). Внешняя оценка — это оценка с участием привлеченных специалистов в области наблюдения и психологии.
  7. Деловые игры. Оценка персонала с помощью имитации деловой активности. Метод деловой игры позволяет смоделировать действия сотрудника в той или иной, желательно, сложной ситуации и оценить его поведение, стрессоустойчивость, способность быстро и правильно принимать решения, взаимодействие с коллегами и клиентами.

При оценке персонала очень важно соблюсти несколько принципов: объективность, надежность, комплексность, достоверность и доступность для понимания, которые в равной степени распространялись бы на обе стороны — оценивающую и оцениваемую.

Методы оценки результативности: оценка KPI

Аббревиатура KPI (Key Performance Indicators) с английского языка переводится как «ключевые показатели эффективности». Соответственно, это система оценки персонала, которая позволяет определить эффективность сотрудников фирмы на предмет их способности достижения стратегических и тактических целей.

Система KPI относится к так называемым меритократическим методам, то есть к подходам, основанным на оценке труда по реальным достижениям с использованием механизмов объективных измерений.

Методика оценки по KPI предполагает, что для каждой должности в компании разработаны две модели текущих результатов и компетенций (в виде таблицы). В первой перечислены все критерии, по которым должна оцениваться эффективность сотрудника, — количественные и качественные, командные и индивидуальные. Во второй — компетенции, необходимые для этой должности, — корпоративные, управленческие и экспертные. Из двух моделей выбирают пять–семь основных показателей для оценки результатов компетенции сотрудника за конкретный период и записывают их в таблице его персональной деятельности. Компетенции при этом приравниваются к качественным итогам его работы. Непосредственный руководитель сотрудника присваивает каждому из выбранных показателей вес от 0 до 1. При этом он ориентируется только на собственные приоритеты. Суммарный вес показателей должен быть равен единице.

Для всех показателей изначально задаются три уровня эффективности:

  • База — исходная точка, от которой отсчитывается результат. Худшее значение.
  • Норма — уровень, который в обязательном порядке должен быть достигнут с учетом всех обстоятельств.
  • Цель — уровень, к которому нужно стремиться, своего рода идеальный показатель.

По окончании контрольного периода оцениваются все показатели KPI. При этом качественные оцениваются по порядковой 100-бальной шкале, а количественные — по естественной метрической. После оценки фактического показателя рассчитывается частный результат сотрудника по формуле:

(Факт минус база/Норма минус база) × 100 % = результат (%)

Результат отражает степень выполнения или перевыполнения нормы. После оценки каждого показателя оценивается рейтинг сотрудника, для этого частные результаты умножаются на вес соответствующих KPI и складываются. В итоге получают некий средний коэффициент результативности сотрудника. Если он больше 100% — это говорит о высокой результативности, а если меньше — например, о том, что по некоторым показателям работником не достигнута даже норма, а общий результат его работы ниже, чем установленный уровень.

Главный плюс системы KPI в том, что в компании имеется прозрачный для сотрудников механизм оценки их работы, а у руководства — инструмент корректировки работы подчиненных в том случае, если текущие результаты деятельности отстают от плановых.

Оценка персонала должна проводиться поэтапно. Для удобства мы свели этапы и описание каждого из них в таблицу.

Таблица. Оценка персонала. Этапы подготовки и проведения

Этап Мероприятие Ориентировочные сроки проведения
1-й этап Подготовка программы оценки Определение сроков, целей, объемов, возможных результатов оценки 1 неделя
2-й этап Анализ деятельности и формулирование критериев оценки В ходе этапа достигается более глубокое понимание особенности деятельности оцениваемых сотрудников и специфики структуры организации. Итогом этапа становится список критериев оценки 1–2 недели
3-й этап Конструирование процедур оценки Создается план проведения процедур оценки, формулируются ограничения и требования 1–2 недели
4-й этап Проведение оценки Сбор персональной кадровой документации 3 дня
5-й этап Анализ результатов 1–2 недели

Результаты оценки

Они обычно оформляются в виде таблиц. Формат предоставления результатов может быть различным:

  1. Количественный — проводится сопоставление оценок, полученных сотрудником по каждому критерию.
  2. Качественный — производится полное описание проявлений по всем оцениваемым критериям и формирование итогового портрета оцениваемого сотрудника.
  3. Индивидуальный — сведения о том, какие виды деятельности и на каком уровне может осуществлять работник, данные о реальном владении навыками.
  4. Групповой — отношения внутри организации или ее подразделения, распределение социальных ролей.

В итоге руководителю предоставляется оценочный лист с полной информацией о работнике, а также с выводами о его профессиональной пригодности и рекомендациями. Заключительным этапом проведения оценки является принятие управленческих решений по поводу тех сотрудников, которые проходили оценку.

Однако не все методы оценки персонала одинаково эффективны. Их результативность и применимость напрямую зависит от поставленных целей, уровня зрелости компании, ее задач и типа корпоративной культуры.

Где можно заказать услугу по оценке персонала

Если руководитель не желает проводить внутреннюю оценку персонала, считая ее недостаточно эффективной, решить эту проблему можно с помощью привлеченных специалистов. О том, где заказать услугу по оценке персонала, нам рассказала Валерия Дворцевая, руководитель HR-практики аудиторско-консалтинговой компании КСК групп:

«Распространено мнение, которое свободно интерпретирует принцип Парето: в любой компании 80% всей работы делают 20% эффективных сотрудников. Оценка персонала и существует для того, чтобы понять, кто именно из сотрудников умеет только красиво говорить, а кто — «красиво» работать. Оценка персонала — почти искусство, здесь необходим и опыт, и владение многочисленными методиками, и наличие собственных наработок.

Как показывает практика, лучше всего обращаться за помощью к крупным консалтинговым агентствам, поскольку именно в них и работают специалисты высокого уровня. Нередко многочисленные фрилансеры и мелкие фирмы, оказывающие консалтинговые услуги такого плана либо не имеют достаточной компетенции, т.е. не владеют в полной мере оценочными методиками, либо им попросту не с чем сравнивать, поскольку их опыт проведения тех же ассессмент-центров ограничен одной–тремя компаниями. Как результат — ошибочные выводы, от которых зависит дальнейшая карьера сотрудника и успех развития компании в целом. Неверные кадровые решения могут очень дорого обойтись всем заинтересованным сторонам.

КСК групп предлагает услуги по оценке персонала любого уровня и отраслевой специализации — от линейных сотрудников до топ-менеджеров. За 22 года динамичного развития мы накопили огромный опыт работы на рынке труда, не прекращая совершенствоваться, изучая и адаптируя новые зарубежные методики, вырабатывая собственные направления в оценке персонала.

При необходимости мы помогаем организовывать и внутреннюю аттестацию. В рамках этой услуги анализируются применяемые компанией методики и итоговые результаты. Аудит оценки персонала помогает выявить ее слабые и сильные стороны и сформировать перечень рекомендаций по оптимизации аттестационных мероприятий».

Оценка персонала: методы, критерии оценки работы персонала в организации

Оценка персонала необходима для активного и осознанного усовершенствования бизнес-процессов в компании любого уровня. Поэтому российский бизнес разного уровня, постепенно и не без трудностей, но внедряет системы оценки. Что включает в себя оценка персонала, какие есть виды, что оценка дает и как ее провести — подробно и понятно разбираем в этой статье. Материал полезен для тех, кто хочет получить общее представление о методах оценки персонала, изучить основные критерии оценки сотрудников.

Модуль е-коммерс

Аналитика для интернет-магазина
От 990 рублей в месяц

  • Автоматически собирайте данные с рекламных площадок, сервисов и CRM в удобные отчеты
  • Отслеживайте корзины, звонки, заявки и продажи с них с привязкой к источнику
  • Постройте полную воронку продаж от бюджета на рекламу до ROI
  • Отслеживайте какие категории и бренды чаще покупают

Что такое оценка персонала

Начнем как всегда с дефиниций. Оценка персонала — это система четких параметров, помогающих всесторонне оценить эффективность членов команды. Система проходится по самым главным качествам, навыкам и функциям сотрудников, определяя уровень соответствия занимаемым позициям. Соотношение квалификации сотрудника и его положения: дотягивает, не дотягивает или вовсе перерос? Критерии оценки персонала позволяют без эмоций и стереотипов, на потоке просчитать эффективность всех сотрудников и рабочего коллектива в целом.

Понятно, что оценку персонала не проводят от скуки. Система оценки персонала вступает в дело, когда в компании перемены, проблемы или застой. Например:

  • присутствует постоянная текучка;
  • низкая производительность труда;
  • сотрудники жалуются на условия работы;
  • в компании анархия и хаос;
  • управление осуществляется без ведения статистики и аналитики, «на глазок»;
  • внедряется новая система управления, реформируется кадровая структура;
  • новое руководство, новые правила, новые цели и так далее.

В принципе все это вещи, которые случаются с любой компанией на долгом жизненном пути. Поэтому оценка персонала необходима периодически, как чекап здоровья (диспансеризация). Для проведения оценки персонала привлекают сторонних специалистов или поручают задачу отделу кадров. Для начала поговорим о том, что дает оценка персонала в организации.

Какие преимущества собственнику и команде приносит система оценки персонала в организации

Давайте соберем весь профит от внедрения оценки персонала.

Для компании:

  • определяем уровень сотрудников — навыки, знания, эффективность;
  • понимаем, какие кадровые перестановки нужны;
  • продвигаем талантливых и избавляемся от «балласта»;
  • совершенствуем систему мотивации;
  • выходим на новый организационный уровень.

Для сотрудников:

  • их заслуги, опыт, знания и умения оценят по достоинству;
  • разрешатся проблемы с организационными моментами, уйдут хаос и бюрократические препоны;
  • будут заданы понятные и достижимые, реальные критерии эффективности.

В каких случаях нужна оценка персонала

Несмотря на очевидные преимущества, оценка персонала не делается регулярно — это довольно масштабное предприятие. Но есть ряд ситуаций, когда эффективная оценка персонала необходима. Если точнее, оценка идет в связке с ключевыми задачами и процессами кадровой политики.

Кадровое планирование — определяем, каких сотрудников нам нужно набрать.

Подбор персонала — оцениваем кандидатов, а также оцениваем эффективность методов подбора.

Обучение, тренинги — оцениваем, кто из сотрудников нуждается в обучении, какое коллективные тренинги нам сейчас нужны, а также результативность имеющегося обучения.

Кадровый резерв — оцениваем работу сотрудников в ретроспективе и перспективе.

Анализ рабочих процессов — обозначаем стандарты работы и показатели эффективности.

Система мотивации — определяем критерии поощрения и применения санкций.

Цели и задачи оценки работы персонала

Если структурировать пользу от оценки персонала, то ваша система должна помогать достичь 6 следующих целей.

1 Подбирать и нанимать людей, максимально соответствующих функционалу и уровню вакантных позиций в компании.

2 Оптимизировать затраты на подбор за счет меньшей работы хедхантеров и числа собеседований.

3 Создать базу четких критериев, чтобы опираться на глубокий анализ ситуации при принятии любых кадровых решений (перестановки, зарплаты, премии, штрафы и так далее).

4 Иметь критерии, чтобы беспристрастно определять потенциально полезных и потенциально вредных сотрудников. Формировать кадровый резерв и быстро закрывать позиции.

5 Помогать повышать трудовую дисциплину и создавать комфортные условия труда.

6 Оптимизировать расходы на корпоративное обучение.

Задачи оценки персонала

В задачи оценки персонала входят определение функциональной роли сотрудников — сейчас и в дальней перспективе. Оценивается вероятность роста сотрудника, продвижения по карьерной лестнице.

Вторая задача — определить, как восполнить недостающие для роста сотрудника навыки и качества: с помощью обучения или как-то еще. Определяется и корректируется уровень зарплаты.

Важно установить контакт сотрудников с руководителем, чтобы они по всем вопросам были «на связи» и не возникало недопонимания.

Объект и субъект оценки

Объект оценки — это те, кого мы оцениваем: сотрудники, команды, компании.

Субъект оценки — те, кто готовит критерии и на деле реализует функции оценки персонала. Это руководители, управленцы, эйчары, приглашенные консультанты, а также коллеги объекта оценки, которые могут выдать экспертное суждение о профессиональных качествах сотрудника.

Субъекты, следовательно, разделяются на формальных и неформальных: те, кто дает официальную оценку и те, кто выражает мнение, дополняющее картину.

Критерии оценки персонала: что именно оценивать

Вот мы и подобрались к конкретным критериям, по которым нужно оценивать эффективность сотрудников — подходит он на должность или нет. Количественные показатели у вас будут индивидуальными, а вот стандарты в профессиях часто есть единые, общепринятые.

Критерий: профессиональные навыки и знания

Так называемые hard skills — то, что человек умеет как профессионал. Что он знает как специалист, как справляется с ежедневными задачами. Этот критерий самый понятный. Проще всего количественно оценить, выдает ли работник норму и нужное качество. Проверить профессионализм можно тестами, экзаменами, нормативами по отрасли и заручившись экспертной оценкой.

Критерий: личностные навыки, коммуникативные и все остальные soft skills

Процессник или результатник? Конфликтный или лояльный? Коммуникабельный или замкнутый? Умение работать с людьми, достигать целей, быть лидером или, наоборот, четко выполнять обязанности без подбивания коллег к «бунтам» — все это определяет соответствие сотрудника должности и его карьерные перспективы.

Лидер не должен «киснуть» на рядовой позиции, а интроверта не стоит ставить в торговый зал. Психологический портрет сотрудника, его сильные и слабые стороны обычно определяют тестирования и глубинные интервью.

Критерий: числовая оценка результатов труда

Мы устанавливаем показатели, которые будем считать идеальными. Это бизнес-цели, план продаж, план производства, рост прибыли, оборота, количества клиентов, LTV и так далее. Далее смотрим на реальные результаты, но не просто видим разницу в цифрах, а разбираемся, почему результаты отличатся от плана.

Оценивать сотрудников можно только после изучения всей ситуации, потому что план продаж, к примеру, может быть сорван по разным причинам, и глупо требовать ожидаемых результатов в стиле «вынь да положь», если сотрудник был лишен возможности хорошо делать работу или произошел форс-мажор.

Плановые показатели не берутся из воздуха, а привязываются реальной ситуации. Цели должны быть достижимы, объективны и ясны, при этом иметь пространство для учета непредвиденных изменений.

Дополнительный критерий: лояльность компании

Понятно, что вовлеченный и лояльный сотрудник компании выгоднее: он больше работает, реже уходит, меньше текучка. Но не от всех сотрудников нужно и разумно требовать одного уровня лояльности.

Дополнительный критерий: специфические требования к руководителям, узким специалистам

К топ-менеджерам, ведущим разработчикам, гениальным продавцам и «звездам», впрочем, как и к специалистам в редкой области, применяются отличные от общепринятых критерии оценки персонала. Нужно разбираться в задачах, нюансах и сложностях работы таких людей, чтобы не грести всех «под одну гребенку» и не навредить бизнес-процессам.

Методы оценки персонала: качественный и количественный подходы

Как и многие исследования (социологические, маркетинговые) методы оценки персонала разделяются на более глубокие качественные и более охватные количественные. Есть, само собой, и комбинированные подходы.

Качественные методы

В и основе лежит изучение, анализ и описание как вид оценки сотрудников. Строгие цифры здесь не нужны, важнее глубокий взгляд и погружение в ситуацию.

Среди качественных методов оценки персонала:

  • оценка выполнения задач — спрашиваем себя беспристрастно, справляется вообще сотрудник, все ли в порядке?
  • матричный метод — берем характеристику конкретного человека и сравниваем со «сферической моделью в вакууме» сотрудника на этой должности;
  • метод системы произвольных характеристик — выделяем самые заметные достижения и «факапы» сотрудника и составляем мнение об общей картине;
  • метод 360 градусов — оцениваем человека со всех сторон, привлекая босса, коллег, клиентов, даже его самого;
  • групповая дискуссия — садимся вместе с руководителем и экспертами в переговорной и вместе с сотрудником обсуждаем его работу.

Количественные методы

Традиционно в обществе больше доверяют именно им, ведь то, что можно посчитать, можно изменить.

  • Метод балльной оценки — ставим сотруднику баллы за профессиональные достижения и смотрим результат за год или месяц.
  • Ранговый метод — ранжируем сотрудников по эффективности в течение некоторого времени. Кто оказался внизу — выбывает из «игры» (увольняем). Тех, кто возглавит рейтинг — повышаем.
  • Метод свободной балльной оценки — оцениваем разные качества сотрудника при помощи экспертов и затем суммируем баллы, чтобы построить итоговый рейтинг.

Комбинированные методы

Комбинированные методы сочетают качественные и количественные оценки. Комплексная оценка, очевидно, самая полная и достоверная.

  • Метод суммы оценок — оцениваем все важные для позиции характеристики сотрудника, а затем формируем средний показатель. Сравниваем его с «идеалом».
  • Система группировки — группируем сотрудников по эффективности: от самых неэффективных до лидеров. Дальше уже смотрим, кого уволить из первой группы и кого повысить из второй.

Современные методы оценки персонала

Современный формат оценки персонала ставит задачу повысить эффективность команды либо найти слабые места использования кадрового потенциала и предложить решение — обучение или ротацию кадров.

Аттестация — периодические экзамены для персонала, на которых комплексно оценивается квалификация человека, результаты труда за отчетный период, актуальное состояние навыков и знаний, уровень soft skills. Аттестовать запрещено тех, кто работает меньше года, беременных и топ-менеджеров.

Ассессмент-центр — проводим сложный и многодневный «фестиваль» оценок: в течение трех этапов процедуры ассесмента определяются цели оценки, разрабатывается сценарий, подбираются упражнения, проводятся деловые игры, тестирования, интервью и групповые дискуссии, решаются кейсы. Затем каждого участника ассесмента ждет интеграционная сессия и вынесение вердикта с обратной связью.

Деловые игры — имитация рабочих ситуаций в мягкой форме позволяет и проверить навыки сотрудника и обучить его, повысить деловые качества.

KPI (Key Performance Indicators) — ключевые показатели эффективности. Разрабатываются две модели оценки: количественные и качественные, командные и индивидуальные критерии эффективности + управленческие и экспертные компетенции. Механизм оценки прозрачный и удобный, если составлен с умом и критерии выставлены с пониманием задач.

Этапы проведения оценки

Оценка осуществляется на разных этапах работы с кадрами. Пройдемся по каждому и посмотрим, что нужно оценивать, чтобы всегда иметь высокий уровень эффективности сотрудников.

Подбор

Задача оценки на этапе подбора персонала — выбрать лучших из тех, кто соответствует позиции. Это еще не команда мечты — она образуется позже, в процессе работы, после «боевой проверки». Но это уже что-то.

Оцениваем hard skills (профессиональные знания и умения) — для этого собираем данные с предыдущих мест работы, сведения об образовании и дипломах. Также можем привлечь эксперта, чтобы он оценил резюме. Особенно это важно в узких областях, где нужна редкая экспертиза.

Оцениваем soft skills (личностные и деловые качества) — для этого высылаем кандидатам тесты или кейсы, проводим с ними интервью онлайн и в офисе.

На первом этапе также важны:

  • проверка подлинности предоставленной кандидатом информации;
  • проверка лояльности и надежности кандидата (мотивация, причины прошлых увольнений, жизненная позиция);
  • проверка его «темного прошлого» (судимости, проблемы на прошлом месте работы, репутация).

Адаптация новых сотрудников

В тестовый период крайне важно наблюдать за новичками, чтобы им было комфортно на рабочем месте и в коллективе, а у компании были перспективы и дальше работать с этим человеком. Задача — снизить уход новых сотрудников, выделить перспективных, отсеять худших. Для этого используются регулярные опросы и интервью с новыми людьми, экспертное мнение старших коллег, руководителей.

Управление персоналом

Сотрудники влились в коллектив, работа идет, все довольны. Дальше оценка персонала периодически выявляет проблемы в коммуникациях, ищет причины невыполнения планов, помогает выявлять скрытые конфликты и назревающее недовольство. Формально мы смотрим на KPI и другие показатели, на бизнес цели. С точки зрения качественных методов оценки персонала — проводим опросы, интервью, групповые дискуссии.

Здесь мы опираемся преимущественно на количественные показатели, разработанные топами, главами отделов, внешними консультантами и внутренними экспертами. Ведь бизнес — это про деньги и цифры. Также в любой непонятной ситуации стоит использовать глубокие качественные методы, например, делать оценку «360 градусов» и «освежать» как бизнес-процессы, так и кадровую политику.

Задачи оценки персонала в рабочей рутине — повысить эффективность команды и снижать текучку. Для ценных сотрудников разрабатываются индивидуальные системы мотивации, люди-драйверы и лидеры получают повышение и новые возможности. А совершенно бесполезных и вредных сотрудников, наоборот, можно после процедуры оценки заменить. «Застой» в кадрах для современного бизнеса недопустим: лучших двигаем вперед, тех, кто не связывает себя с компанией — рассматриваем как временных сотрудников.

Увольнения

Оценка персонала крайне важна для честного, объективного и беспристрастного, а главное, выгодного для бизнеса решения об увольнении того или иного сотрудника.

Задачи у процедуры оценки и оценщика весьма нетривиальные:

  • собрать качественную обратную связь от уходящего сотрудника;
  • способствовать оздоровлению рабочих процессов;
  • минимизировать «осадок» у уволенного и как следствие негативную репутацию компании в сети.

Как анализировать результаты оценки

Как оформить итоги оценки? Обычно все «подается» в виде отчетов и таблиц. Количественные исследования по оценке персонала удобно просматривать в таблицах со сравнительными столбцами, графиками и короткими выводами. Качественные методы подразумевают подробные описания характеристик и перспектив сотрудников в более свободной и развернутой форме, отчеты экспертов.

В итоге руководству «кладут на стол» так называемый «оценочный лист» с исчерпывающей характеристикой сотрудника и выводами по его карьерным перспективам в компании. Ну а дальше — принятие порой сложных, но необходимых кадровых решений.

Правила работы с результатами оценки персонала

1 Конфиденциальность: кадровик, эксперт, руководитель — это узкий круг лиц, которым доступны выводы и вводные данные оценки по сотруднику. Остальным членам коллектива не нужно знать эту информацию. В отчете могут быть личные сведения, касающиеся характера, привычек, слабостей сотрудника, нелестные или, наоборот, вызывающие зависть отзывы о нем.

2 Обратная связь: а вот подробно обсудить с самим сотрудником итоги оценки, рассказать все честно и тактично — абсолютно необходимо. Разговор должен быть не «вызовом на ковер», а диалогом, ведь у сотрудника и руководства общая цель — обеспечить эффективность и комфорт каждого рабочего дня.

3 Результаты количественной оценки эффективности: о достижении или недостижении показателей говорить стоит открыто, вывешивать результаты в общем пространстве, чтобы стимулировать команду работать лучше и сплоченнее.

Небольшое соревнование всегда полезно, чтобы расставить ориентиры и продемонстрировать важность для компании достижение показателей. Особенно это касается «стахановских» отделов, где важно достигать большего, к примеру, отдела продаж.

Главное: сделать выводы и осуществить изменения

Все оценки будут бесполезной тратой ресурсов компании и вредным стрессом для команды, если результаты анализа не влияют на кадровую политику, не улучшают бизнес процессы, не повышают эффективность работы.

Как внедрить систему оценки персонала

Все в бизнесе зависит от людей, поэтому внедрение системы оценки персонала необходимо. Но не нужно делать это, как водится, для галочки. Сама по себе она работать и повышать эффективность не будет.

Важно отталкиваться от долгосрочных целей и стратегии компании: вам нужны будут прорывные победы, стабильная работа или планируется глобальная оптимизация, когда один суперсотрудник выполняет работу трех? Критерии и количественные показатели нужно брать не из книг и статей, а из управленческого опыта в вашем бизнесе: сколько реально может делать пицц сотрудник в час пик или сколько нужно платить хорошему продавцу в бутике?

Не стоит витать в облаках и надеяться на тотальную осознанность коллектива. Будет и саботаж, и критика оценки и ее результатов. Внедрять систему оценки нужно обдуманно, но решительно, по хирургически точному принципу «семь раз отмерь, один раз отрежь».

Как презентовать команде систему оценки

  • Общее собрание руководства и сотрудников — рассказываем о целях оценки, об этапах внедрения системы, что последует и как это поможет всем (кто хорошо работает, конечно) получить больше признания и возможностей.
  • Оповещение через корпоративный портал, почту и чаты — присылаем коллегам «письмо счастья» с подробным и понятным описанием процедуры оценки персонала, снятием опасений и алгоритмом действий.

Управление персоналом без регулярной оценки невозможно. Нужно знать, кто у вас работает, на что эти люди способны, а что им не под силу. Знать, что вы можете сделать, чтобы помочь талантливым и подтянуть отстающих. С кем расстаться, кого отправить на обучение, а кого продвинуть на руководящие должности. При этом оценка персонала — динамичный процесс, ведь люди меняются: развиваются, расслабляются, растут, выгорают.

Чтобы сам процесс оценки был правильным и эффективным, для начала определитесь с инструментарием. Где-то нужны простые и понятные количественные методы: выполняют работники план или нет. Где-то нужен психологический разбор с помощью качественных методов, чтобы найти корень проблемы и начать структурные изменения, помочь компании «переродиться». Методы выбираются под цели! Нельзя одним методом измерить и оценить все.

Помните: как бы ни казалось сотрудникам, что оценка персонала — это репрессии, на самом деле это диалог, который помогает людям соединить собственные карьерные ожидания с важными для компании показателями эффективности, вырасти вместе и сделать больше. Пусть оценка персонала поможет всем стать успешнее и глубже понять себя.

Оценка персонала организации-современные методы, критерии и виды оценивания

Большая часть компаний, в том числе и business-result, также осуществляют переаттестацию, проведение которой помогает установить уровень профессионализма и владения необходимыми навыками (практическими или умственными). И это далеко не полный перечень областей применения методик. Подобное оценивание дает возможность четко установить место и роль каждого из работников, выделить людей с наибольшими амбициями и перспективами, а также своевременно избавиться от ненадежных и некомпетентных лиц. Благодаря применяемым критериям удается значительно увеличить эффективность и продуктивность предприятия, сократить время решения поставленных задач. Как показывают статистические данные:

  • около 72% организаций прибегают к оценочным методам при найме;
  • 62% – для продвижения своих работников;
  • 40% – для поиска перспективных людей.

Оценка работы сотрудника – зачем это нужно

Эта методика расценивается как инструмент успеха любого бизнеса, вне зависимости от его направленности. Способ представляет собой сложную систему вычисления характеристик рабочего персонала, направленную на принятие начальством правильного решения в вопросе улучшения результативности своих подчиненных. Использование метода связано с главными управляющими свойствами:

  • Кадровое планирование – оценивание трудовых показателей, определяющих качественную и количественную нужду организации в определенном человеке.
  • Отбор работников – результативность методов, практикуемых фирмой.
  • Обучение новичков – выявляет необходимость проведения обучающих занятий.
  • Создание резерва кадров – оценка работоспособности и поведения подчиненных.
  • Анализ работы – определяются стандарты и показатели, помогающие провести исследование действий сотрудников.
  • Развитие – помогает выявить карьерный потенциал.
  • Система финансовой стимуляции – увеличивает мотивацию и, соответственно, результативность.

Определение потребностей в оценке персонала

Подобный критерий оценивания позволяет решить три основные задачи:

  • Получение информации о продуктивности. Данные дадут преимущество руководителям и HR-специалистам в принятии верного и взвешенного решения о развитии компании, создании резерва кадров, смене подчиненных или трудоустройстве новых. Перечисленные действия направлены на достижение стратегических целей (приумножения дохода, улучшения качества продукции, расширения клиентской базы, повышения конкурентоспособности на рынке и т.д.).
  • Усиление мотивации. Доказано, что организации, обладающие эффективной системой оценивания, имеют лучший мотивационный показатель. Результативность обуславливается не только в предоставлении точной информации, но и в соответствии корпоративной этике, предъявлении обратной связи и т.п. Специалисты, получающие данные о собственных зонах роста, намного осознаннее работают в фирме.
  • Сокращение расходов на работников. Несмотря на видимое противоречие, система, нуждающаяся в денежных вложенных, способна уменьшить общие затраты. Это связано с развитием и продвижением сотрудников, что ликвидирует необходимость тратить финансы на поиск и адаптацию.

Виды оценки персонала

Сегодня активно эксплуатируются два главных типа оценивания:

  • Продуктивность за определенное время.
  • Личностные и профессиональные качества.

Для достижения желаемых результатов (приумножения доходности, повышения трудоспособности, расширения клиентской базы и т.д.) важно обеспечить регулярность проведения описанных выше оценочных практик.

Критерии оценки персонала

Имеются в виду профессиональные, личностные, поведенческие и прочие характеристики, исследуя которые можно определить степень работоспособности сотрудников. Каждый пункт дает возможность установить правила реализации рабочей функции для полного соответствия желаниям клиента и начальства. При их формировании учитывается приоритет определенных норм, специфика компании, планируемый результат, рыночный сегмент.

Главными заявлениями к выставлению критериев являются:

  • Достижимость целей.
  • Прозрачность ожидаемых показателей.
  • Понятность.
  • Объективность, направленная на определенную должность, а не сотрудника.
  • Мотивация на увеличение трудоспособности.
  • Динамичность – возможность развития на основании текущих корректировок в организации.

В свою очередь, критерии оценки работника делятся на две группы:

  • Компетенция. Внимание уделяется знаниям, личностным качествам и умениям, а также способности их применения на практике. Один из наиболее эффективных способов – это разрешение ситуационных задач, учитывая особенности должности, которую человек занимает сейчас или хочет занять в дальнейшем.
  • Результативность. Выявляется на основании сравнения сведений определенных людей с желаемыми для этого рабочего срока и должности показателями. С этой целью ставится четкая задача, а итоги могут определяться объемом месячных продаж, уровнем доходов, завершенных проектов, успешных сделок и т.д.

Чаще всего, за подготовку критериев отвечает определенный отдел, непосредственный начальник и подчиненные, которые реализуют нужный объем работы. Это нужно для разъяснения информации всем сотрудникам и учета условий.

Классификация методов оценки сотрудников в организации

На практике применяется большое количество подходов к вопросу оценивания продуктивности специалистов компании. Для максимального удобства аспекты были разделены на три большие группы. В каждую из них включены свои методики, имеющие ряд отличительных черт и особенностей эксплуатации. Рассмотрим каждый пункт в отдельности.

Качественные

Также имеют и другое название – описательные. Для определения характеристик работников не требуются четких количественных данных. Здесь применимы следующие методы:

  • Матричный – сопоставление качеств исследуемого лица с приближенной к идеалу моделью, имеющей желаемые свойства, характерные для какой-либо должности.
  • Произвольные характеристики – начальство устанавливают наиболее значимые достижения и, наоборот, серьезные нарушения рабочего графика или трудового договора. На основании этих поступков (преобладания чего-либо) формируются выводы.
  • «360 градусов» – изучение сотрудника со всех сторон. К составлению окончательного мнения привлекаются коллеги, подчиненные, клиенты, непосредственный начальник и другие люди, контактирующие с исследуемым.
  • Коллективная дискуссия – общение специалиста с руководителем или экспертами в этой области о его перспективе и текущих достижениях.

Комбинированные

Они отличаются наиболее заметным эффектом, так как одновременно состоят из описательных и количественных аспектов. В связи с этим методы пользуются самой большой популярностью и востребованностью во всех сферах. Состоят из:

  • Суммирования оценок. Все характеристики подчиненного оцениваются согласно определенной шкале, после чего вычисляется средний показатель. Именно конечный результат сравнивается с идеалом, определяемыми для конкретного должностного места. На основании этого сравнения делаются следующие выводы.
  • Системы группировки. Рабочий персонал делится на несколько групп – от тех, кто имеет неудовлетворительные показатели работоспособности, до настоящих трудоголиков.

Количественные

Имеют наилучшую объективность и достоверность, которая достигается посредством выражения окончательных результатов в виде цифр.

  • Банальная оценка. За каждое выполнение профессиональной цели, реализовавшее лицо получает заслуженные баллы. Их количество обсуждается заранее. В конце месяца, квартала или года они подсчитываются.
  • Ранговый – руководство учреждения создает подобие рейтинга персонала. По истечении какого-либо срока рейтинговая таблица изучается: те, кто оказался на самых низких позициях, подлежат увольнению или должностному понижению.
  • Свободная балльная оценка. При реализации метода все качества человека расцениваются специалистами в виде определенного количества баллов. Полученные итоги складываются и на их основании формируется рейтинг.

Все методики и критерии оценки качества работы сотрудников могут охарактеризовать исключительно конкретный аспект деятельности персонала, поэтому целесообразнее отдавать предпочтение комплексному подходу.

Разнообразие методов оценивания

Тактик определения показаний эффективности работы коллектива великое множество. Рассмотрим самые популярные из них.

Индивидуальные

Наибольшей известностью пользуются:

  • Интервью (структурированное, глубинное, по компетенции).
  • Тесты и опросы.
  • Наблюдение за осуществлением труда.
  • Кейсовые методы.
  • 180 и 360 градусов – обратная связь.

Интервью

Применяется чаще всего, особенно при прохождении собеседования. Опрос по компетенции длится 1,5-3 часа и имеет вид беседы. Как правило, метод показан для необходимости оценить руководство при невозможности проведения ассессмент-центра.

Тестирование

Отличается простотой и бюджетностью. Весомым плюсом является эффективность при изучении навыков подчиненных и определении личных качеств, используя стандартизированные и проверенные методики. Для их реализации не требуется много свободного времени (кроме интерпретации) и даже прямого присутствия (возможно прохождение в дистанционном режиме).

Среди минусов можно отметить низкую достоверность, передачу правильных ответов другим испытуемым, описательные ограничения и многое другое.

Невербальная методика

Это совместное посещение или общение с клиентом, прослушивание телефонных разговоров, стороннее наблюдение за придерживанием технологической цепи.

Ассессмент-центр

Реализуется в три этапа:

  • Подготовка, включающая в себя определение конечной цели и создание компетентной модели.
  • Разработка процедуры. Состоит из сценария, сооружения макета и адаптации, конкретизации количества и вида оценочных методов, обучения участников и специалистов.
  • Сама процедура. Включает в себя деловые игры, кейсы, групповые дискуссии, индивидуальное общение и тестирование. Завершается обратной связью с подчиненными.

Групповой метод

Его отличает возможность комбинировать несколько подходов – индивидуальное решение кейсов, симуляцию совещания, производственного процесса и взаимоотношение с коллегами.

Экспертные оценки

Суть состоит в привлечении профессионалов, владеющих аналитическими навыками, на основании которых удается сделать точные заключения. В качестве такого эксперта может быть приглашен руководитель фирмы или работник, который хорошо знаком с оцениваемым лицом.

Аттестация

Порядок проведения должен быть четко изложен в соответствующей документации, позволяющий определить квалификацию, результативность, уровень владения нужными навыками. Аттестоваться могут все, кроме тех, кто имеет общий стаж меньше 1 года или является представителем топ-менеджмента. От процедуры также освобождаются беременные женщины.

Психологическая методология

  • общение;
  • интервью;
  • бизнес-кейс;
  • психологические тесты;
  • «архивные» способы;
  • 360 градусов.

Их проводят профессионалы в области психологии. Психологические методы и виды систем оценки персонала сотрудников в организации имеют хорошую точность и детализацию, позволяют найти человека с выраженными лидерскими наклонностями.

Сравнение тактик

Рассмотрим сопоставление разобранных методик в таблице.

Оценка

Решения

Преимущества

Недостатки

Аттестация

Увеличение или снижение оплаты.

Перевод на другую должность.

Увольнение.

Проведение повторной аттестации.

Обучение.

Принятие юридических решений.

Коллегиальность.

Надежность.

Стресс у работников.

Ограничения в использовании.

Затрата времени.

Отсутствие обратной связи.

МВО

Пересмотр зарплаты.

Выдача дополнительных выплат.

Нефинансовый стимул: знания, практические навыки, знакомства и т.д.

Осознание работниками важности.

Обратная связь.

Небольшие временные затраты.

Субъективность.

Приоритет на прошлых достижениях.

РМ

Изменение зарплаты.

Выплата бонусов.

Подготовка индивидуального плана развития.

Карьерный рост.

Пополнение рядов реестра кадров.

Предпочтение длительному обучению и развитию.

Осознание необходимости.

Продвижение корпоративной культуры.

Большие затраты времени.

Ограничения в применении.

Длительная подготовка.

360 градусов

Выявление слабых и сильных сторон.

Не используется для решения кадровых вопросов.

Объективность.

Доверительные отношения.

Учитывание мнения клиентов.

Не оцениваются результаты труда.

Конфиденциальность.

Факторы, влияющие на оценивание

Они также делятся на 2 большие группы:

  • Со стороны работника. Это личностные качества сотрудника, понимание им своей профессиональной значимости, качество отношений с начальством и коллегами, мотивация, трудовая этика, состояние здоровья, мнение о работе членов семьи или близких.
  • Со стороны компании. Это физические условия труда (свет, шум, циркуляция воздуха и т.п.), применяемая практика управления, квалификация руководства, стимуляция трудовой деятельности, организационные моменты культуры, наличие функционирующего оборудования и прочих необходимых ресурсов.

Внедрение системы оценивания

Внедрять механизм нужно поэтапно и взвешенно. В большинстве случаев создание такого проекта может затянуться на 3-6 месяцев. Важно заметить, что успешное завершение зависит от уровня профессионализма тех, кто занимается его разработкой. Внедрение происходит в несколько последовательных стадий:

  • Подготовка нормативной базы.
  • Создание оценочных критериев: ведение системы постановки задач, компетентных моделей.
  • Разработка процедур оценивания и способов применения полученных результатов.
  • Оповещение подчиненных, акцентирование внимания на ценности и плюсах этой оценки, проведение пилотных групп и вовлечение новых людей.

Сроки внедрения оговариваются исключительно индивидуально. Решающим пунктом в этом вопросе становится размер денежных затрат и целесообразность.

Анализ результатов оценки персонала

В большинстве случаев полученные итоги составляются в качестве таблиц, но вид может быть и другим:

  • Количественный – сопоставление оценок, которые были получены работником по имеющимся критериям, с идеалом.
  • Качественный – детальное описание всех пунктов и создание финальной картины.
  • Индивидуальный – сведения о существующих типах деятельности и уровне владения ими.
  • Групповой – взаимоотношения в самой компании (между сотрудниками, с начальством, клиентами и т.д.) или в ее отделах, распределение социальных ролей.

После проведения всех манипуляций, руководством подготавливается отдельный оценочный лист, в котором содержатся все данные о персонале или конкретном сотруднике. Также в бланке указываются выводы о профпригодности и рекомендациях на будущее. На основании этих заключений принимаются меры для устранения имеющихся проблем (при их наличии).

Узнав про способы изучения показателей оценки персонала от специалистов business-result, можно более детально оценить эффективность работы штата и объективно ознакомиться с тем, справляется ли начальство со своими обязанностями. Итоги оценивания помогают определить наиболее слабые места производственного процесса, благодаря чему удается своевременно их устранить. Это благоприятно сказывается на внутренней обстановке, показателях доходности, продажах и количестве клиентов.

Зачем нужна оценка персонала, и как кадровым службам наиболее эффективно проводить кадровую политику. В статье говорится о системах, методах и критериях оценки персонала. Описывается алгоритм построения системы оценки сотрудников. Какие методы оценки персонала существуют, в каких случаях они применяются. Данная статья поможет разобраться в довольно сложной структуре системы оценки персонала, и позволит понять, каким образом можно получить ценную информацию о человеке для принятия решений направленных на увеличение результативности подчиненных.

Структура системы оценки

Многие компании рано или поздно сталкиваются с проблемой оценки персонала. Ведь для успешного развития любой структуре необходимо постоянно усовершенствоваться, знать свои перспективы и исправлять ошибки.

Оценка персонала дает возможность руководителям или кадровым службам более эффективно проводить кадровую политику, усовершенствоваться, привлекать новых сотрудинков вместо тех, которые не справляются со своими обязанностями и, тем самым, делать работу более качественной.

Оценка персонала — это система выявления определенных характеристик сотрудиков, которые потом помогают руководителю в принятии управленческих решений, направленых на увеличение результативности подчиненных.

Обычно оценка персонала проводится по трем направлениям:

  • оценка квалификации сотрудника — когда выявляются характеристики эталона и сравниваются с конкретным человеком;
  • анализ результатов работы — здесь оценивают качество выполненных работ;
  • оценка сотрудника как личности — выявляются личностные характеристики и сравниваются с идеальными для данного места.

Если вообще говорить о построении системы оценки в компании, то очень важно помнить три основных черты, оторванность от которых не даст требуемого результата.

Во-первых, оценка должна проводится регулярно.

Во-вторых, она должна иметь четко очерченную цель.

И, в-третьих, система оценивания должна быть прозрачной для всех и основываться на общепонятных критериях.

Сама система оценки персонала — это целый ряд действий и мероприятий, напрвленых на оценку сотрудников и носящих постоянный характер.

Данная система, чтобы быть эффективной должна базироваться на основной и универсальной схеме проведения данной оценки.

Первое, что необходимо сделать — это выявить потребность компании в оценке персонала и на их основе сформировать четкие цели, котоые будут преследоваться при проведении оценки сотрудников. Среди основных целей обычно выделяется мониторинг социального климата в коллективе, оценка качества работы и степень соответствия квалификации человека занимаемой должности.

Вторым этапом является определение предмета оценки, то есть кого оценивать. В зависимости от целей определяется та целевая аудитория, в информации о которой предприятие нуждается в первую очередь.

Затем следует определение критериев, по которым будет проводится оценка.

Для этого необходимы профессионалы в данной отрасли, которые смогут выделить наиболее приемлемые характеристики для каждой конкретной должности.

После выбора критериев, необходимо исходя из них выбрать метод оценки. Выбор самого метода также проводится в зависимости от некоторых критериев, среди которых соответствие целям поставленным в начале, степень затранности того или иного подходящего метода, объективность, которая лучше всего выражается в количественных характеристиках, понятность для оцениваемых, и востребованность, то есть результаты действительно должны быть нужными.

Следующим этапом системы оценки персонала называют подготовительный этап. Тут необходимо выполнить ряд действий, которые помогут в проведении самой оценки.

  • создание внутренней нормативной базы для оценки — разработка положений, регламентов;
  • обучение того персонала, который будет непосредственно проводить оценку;
  • информирование персонала о предстоящей оценке и ее позитивах.

После этого система оценки вступает в свой основной этап — собственно проведение самой оценки, реализация всего проекта.

Затем необходимо проанализировать всю собранную в результате оценки информацию на предмет ее актуальности и качества самой системы.

Завершающим этапом реализации системы оценки является действие — принятие управленческих решений в отношении тех людей, которых оценивали — повышение, понижение, обучение.

Рассмотрим теперь сами методы, которые можно использовать при оценке персонала.

По направленности их класифицируют на три основных группы: качественные, количественные и комбинированные.

Качественные методы — это методы определяющие сотрудников без применения количественных показателей. Их еще называют описательными методами.

  • матричный метод — самый распространенный метод, предполагает сравнение качеств конкретного человека с идеальными характеристиками для занимаемой должности;
  • метод системы произвольных характеристик — руководство или кадровая служба просто выделяет самые яркие достижения и самые худшие ошибки в работе человека, и сопоставляя их делает выводы;
  • оценка выполнения задач — элементарный метод, когда оценивается работа сотрудника вцелом;
  • метод «360 градусов» — предполагает оценку сотрудника со всех сторон — руководителями, коллегами, подчиненными, клиентами и самооценка;
  • групповая дискуссия — описательный метод — которым предусматривается дискуссия сотрудника с его руководителями или экспертами в данной отрасли о результатах его работы и перспективах.

Комбинированные методы — это совокупность описательных методов с применением количественных аспектов.

  • тестирование — это оценка по результатам решения зарание поставленных заданий;
  • метод суммы оценок. Каждая характеристика человека оценивается по определенной шкале, а потом выводится средний показатель сравнимаемый с идеальным;
  • система группировки, при которой всех сотрудников делят на несколько групп — от тех кто работает на отлично, и до тех, чья работа неудовлетворительна на фоне остальных;

Количественные методы — наиболее объективны, так как все результаты зафиксированы в числах;

  • ранговый метод — несколько руководителей составляет рейтинг сотрудников, потом все рейтинги сверяются, и обычно самых низших сокращают;
  • метод бальной оценки — за каждое достижение персонал получает определенное зарание количество баллов, которые по итогам периода суммируются;
  • свободная бальная оценка — каждое качество сотрудника экспертами оценивется на определенное количество баллов, которые суммируются и выводится общий рейтинг.

Все вышеуказанные методы в состоянии эффективно оценить лишь определенный аспект работы человека или его социально-психологических характеристик.

Поэтому неудивительно, что в последнее время все чаще используется универсальный комплексный метод — метод оценочных центров, который вобрал в себя элементы многих методов, для достижения максимально объективного анализа персонала.

Данный метод имеет целых 25 критериев, по которым проводится оценка человека.

Среди них: способность к учебе, умение делать устные и письменные обобщения, контактность, восприятие мнения окружающих, гибкость в поведении, внутренние нормативы, творческие характеристики, самооценка, необходимость одобрения начальством и коллегами, карьеристские мотивы, реальность мыслей, надежность, разнообразие интересов, устойчивость к стрессовым ситуациям, энергичность, организованность, организаторские и управленческие способности.

Основные критерии оценки

Все критерии при оценке персонала обычно разделяют на две основных категории — критерии результативности и критерии компетентности.

При оценке результативности достигнутые показатели работы конкретного человека сравнивают с запланированными показателями для данного периода работы. Для этого перед началом отчетного периода ставятся четко измеримые задачи. Результативность работы выражается в конкретных показателях: объем продаж, количество реализованных проектов, суммы прибыли, количество сделок.

При оценке компетенции работника оцениваются его знания и умение применять их на практике, личные качества, поведение.

Один из самых эффективных способов такой оценки — это решение ситуационных задач с учетом той должности, которую занимает сотрудник или на которую он претендует.

Данные задачи бывают двух видов — описательные и практические, и отличаются характером действий при решении конкретной задачи.

Таким образом, система оценки персонала довольно сложная и имеет множество нюансов и аспектов, которым необходимо уделять максимальное внимание. В противном случае весь труд вложенный в проведение оценки — может вылиться полным отсутствием требуемой на выходе информации.

Для чего нужно проводить оценку персонала и как она может повысить эффективность работы команды? Дипломированный коуч и бизнес-тренер Светлана Вайсберг рассказывает, как с помощью этой процедуры избавиться от «балласта» в компании и с большей отдачей расходовать фонд оплаты труда.

В каждом бизнесе работа с кадрами — это настоящая головная боль. Неудачно подобранные сотрудники могут загубить отличное дело – начиная от неприветливых продавщиц в пекарне у дома, где вскоре останутся только самые толстокожие покупатели, до крупной компании, которая из-за неправильно составленной документации может упустить миллиардный тендер.

Поиск квалифицированных кадров в одной крупной строительной компании, которую я консультировала, считался одной из главных стратегических задач. В чем-то даже важнее, чем сами продажи и текущие процессы. В ход шло все. К примеру, набирали людей, которые очень хотели работать в компании, но при этом не имели никакого отношения к данной сфере — достаточно было смежного образования. Затем через систему наставничества и внутреннего обучения готовили специалиста нужной квалификации, со всеми требуемыми навыками для определенной должности. Путь хотя и дешевый, но долгий и не всегда гарантирующий результат.

Самый эффективный путь — долгий, но надежный — растить человека с начальной ступени до уровня руководителя. Сотрудник знает систему, за годы труда он успел почувствовать на собственной шкуре все ее сильные и слабые стороны. Становясь руководителем, он обязательно захочет внести изменения и совершенствовать процессы в компании. Приверженность корпорации у такого сотрудника на высоте, и он будет работать с максимальной эффективностью в том коллективе, где вырос. Однако не всегда все будет идеально, как описывается в учебнике. Люди есть люди, и с ними всегда нужно держать руку на пульсе. Необходимо управлять амбициями такого сотрудника, как и всех остальных, и четко контролировать его работу и результаты.

И здесь на помощь приходит оценка персонала. В последнее время наблюдается тенденция, что некоторые компании начинают отказываться от оценки персонала, считая ее затратной и малооправданной. Это действительно так, если по результатам оценки ничего не предпринимать. Если же компания реагирует адекватно, то эффективность ее деятельности будет только расти.

В строительной компании, о которой шла речь, оценка персонала проводилась один раз в год с учетом сезонных колебаний. Оценке подвергались линейные сотрудники ключевых подразделений предприятия. Для работников складской и транспортной логистики, специалистов по подбору и обучению персонала, продажников и производства разработали свою сетку компетенций. Был составлен рейтинг компетенций, и чем каждая из них была важнее для компании, тем больше баллов за нее присваивалось.

Оценка персонала позволила достичь трех целей:

  1. Выявить три группы сотрудников: «звезд», «середнячков» и «балласт». В работе над развитием каждой группы требуются разные подходы. В целом, без нюансов, они сводятся к следующему набору действий: если сотруднику не хватает умений и навыков, но он хочет работать – обучаем его. Если человек все знает и умеет, но не делает, как надо – меняем мотивацию. Если же не умеет и не хочет – расстаемся по-хорошему.
  2. Ввести систему оплаты труда на основе системы грейдов. Грейдерную методику придумал американский ученый Эдвард Хей, поэтому в шутку ее часто называют «зарплатомер по Хею». Это оправданная система, которая позволяет платить разную зарплату сотрудникам на одинаковых должностях – в зависимости от их результатов.

Методика хорошо себя зарекомендовала и прошла испытание временем. Она основана на балльно-факторных методах и учитывает целый комплекс показателей – к примеру, количество и качество труда, возможные последствия ошибок в работе. В идеальном варианте используются математически ее расчеты веса того или иного фактора.

А судьи кто? Как выбрать лучших профессионалов по оценке руководителей

Внедрение этой системы оплаты труда дает предприятию конкурентное преимущество на внутреннем и внешнем рынке, повышает прозрачность всех процессов и, как следствие, капитализацию. Предприятие может позиционировать себя как крутого игрока на рынке и привлекать на работу высококлассных специалистов со всего мира, а последние получают возможность строить карьеру горизонтально.

  1. Избавиться от «балласта». Проводить оценку персонала необходимо, чтобы выявить молчунов и бездельников. Они отсиживаются за массой других сотрудников и их результаты не видны в общей статистике. К сожалению, в крупных компаниях — нефтяной, газовой и энергетической областях, а нередко, и в среднем бизнесе, топ-менеджмент и бухгалтерия являются «священными коровами» и не подвергаются оценке. Ситуация меняется, но очень медленно.

В строительной компании, которую я привожу как пример, оценку прошли 70% персонала. Были приняты ряд административных решений по наиболее эффективному использованию навыков рядовых «звезд», организованы новые направления деятельности и направления продаж, которые привели к увеличению прибыли и сокращению издержек на оплату «балласта». Удалось избавиться от переплаты сотрудникам, получавших завышенный KPI по итогам работы системы, а не вследствие личных усилий.

Разработка и проведение системы оценки персонала позволяет «поженить» оплату труда и потребности бизнеса, а также решить проблемы, связанные с мотивацией персонала. В итоге, эффективность фонда оплаты труда повышается на 10-30%.

Для разработки и внедрения системы оценки потребуется немало времени — до 6 месяцев, и доверять эту работу стоит только компетентным специалистам. Зато в будущем ее можно использовать регулярно с небольшими корректировками. Однажды потраченные время и инвестиции будут приносить плоды долгое время, поскольку оценка персонала решает ключевой вопрос по построению эффективной команды — залога развития компании.

Оценка персонала. Зачем проводим? Что делать с результатами?

Мысли о том, что сотрудников каким-то образом нужно оценивать как в момент приема на работу, так и в процессе работы, постоянно витают в воздухе. Многие руководители делают это на уровне интуиции: разрабатываются разные варианты тестов, проводятся письменные и устные экзамены.

Жаль только, что зачастую целью подобной аттестации является не повышение уровня профессиональной компетентности сотрудников, а избавление от неудобного сотрудника путем его увольнения (что, между прочим, вступает в противоречие с российским законодательством). У меня есть живой пример, когда в одном из салонов класса «люкс» Санкт-Петербурга управляющая (не хозяйка бизнеса!) разработала и провела тест, по итогам которого был уволен профессиональный администратор. В дальнейшем этот администратор занял пост управляющего в другом салоне и очень быстро вывел его показатели на хороший уровень.

В западных же странах, откуда к нам и пришел менеджмент как наука и искусство, оценка персонала проводится со следующими целями:

  • выявление потенциала работающих сотрудников, оценка возможности достижения целей предприятия вместе с данными сотрудниками;
  • выявление слабых и сильных сторон деятельности сотрудников, составление плана обучения и развития персонала;
  • создание эффективной системы мотивации;
  • укрепление корпоративной культуры.

Иными словами, речь идет о повышении прибыльности и конкурентоспособности бизнеса, где система оценки является составной частью системы управления персоналом компании.

Получить информацию о финансовом положении предприятия достаточно просто: цифры – это объективные показатели. Получить информацию о состоянии человеческих ресурсов гораздо сложнее. Причем информацию объективную, которая позволит принять грамотные управленческие решения. Именно по причине часто случающейся необъективности аттестация персонала так «нелюбима» всеми сотрудниками и является сильнейшим стрессом для всего коллектива.

Чтобы перейти к более предметному разговору, давайте определимся с терминами и основными положениями системы оценки персонала. Для того чтобы выполнять определенную работу, у любого сотрудника должно быть желание (мотивация) и способности (набор профессиональных компетенций). Соответственно, когда сотрудник не выполняет свои должностные обязанности или выполняет их плохо, он или «не хочет», или «не может» (практически как в работе В.И. Ленина «Три источника…»). Задача мероприятия по оценке кадров – выяснить, в чем же, собственно говоря, причина такого «не хочу» и «не могу» и насколько велико отклонение от нормы.

Необходимый словарь терминов

Оценка –сравнение с нормативом, стандартом.

Показатель – расхождение факта с нормативом.

KPI (КПЭ) – ключевой показатель эффективности сотрудника. Вводится для тех должностей, на которых сотрудники своими усилиями могут повлиять на общий результат компании. Это количественный показатель, его можно измерить.

Стандарты –набор зафиксированных норм, правил, требований, которые должен соблюдать сотрудник.

Модель компетенций –набор требований к профессиональным знаниям, навыкам, опыту, личным и рабочим качествам, которыми должен обладать индивид для выполнения функций конкретной должности. К компетенциям относятся профессиональные знания, навыки, личные и профессиональные качества.

Компетентность –способность реализовать компетенции.

Умение – делает работу либо с помощью других, либо его проявление зависит от ситуации (например, присутствия директора).

Навык – делает работу самостоятельно. Проявляется независимо от ситуации. Поэтому во время проверки можно однозначно судить о его существовании/отсутствии и степени проявления (шкала оценки).

Оценку как мероприятие имеет смысл проводить на следующих основных этапах работы сотрудников:

  1. При приеме на работу (оценка компетенций).
  2. По окончании испытательного срока.
  3. Мониторинг после проведения того или иного обучения: через 3 месяца (проверка формирования навыка), через 6 месяцев (проверка результативности).
  4. Ежегодная оценка – текущая оценка деятельности в соответствии с принятым на предприятии «Положением об оценке».

«Положение об оценке» составляется на каждом предприятии и должно содержать следующие позиции:

  1. Общие положения. Определение цели проведения оценки (кого, зачем, когда необходимо оценивать).
  2. Критерии оценки (количественные, качественные).
  3. Планируемые методы оценки.
  4. Состав экспертной комиссии.
  5. Состав оценочной комиссии (председатель комиссии, заместитель председателя комиссии, секретарь комиссии).
  6. Результаты оценки (где отражаются, на что влияют). (Примечание: результаты оценки могут повлиять на з/п сотрудника, но только на его переменную часть, в отличие от аттестации, результаты которой влияют на тарифные ставки – постоянную часть.)
  7. План-график мероприятий по оценке:
этап участники сроки ответственный затраты ресурсы

Это Положение согласовывается, утверждается, вводится приказом по компании.

Оценке подвергаются:

  • уровень присутствия и развития необходимых компетенций;
  • результаты работы
  • уровень профессиональной компетентности
  • потенциал сотрудников.

Более подробно разберем понятие «модель компетенций» на конкретном примере.

ПРИМЕР.

Многие руководители и администраторы не могут точно определить, есть ли у должности «администратор-кассир» право самостоятельного принятия решений.

Если объективно оценить функциональную модель данной должности в структуре предприятия, то мы увидим, что профиль данной должности – «исполнительно-контролирующий». Ни один руководитель не доверит своим администраторам право самостоятельно распоряжаться финансами, сотрудниками, определять режим работы предприятия. Но где-то в рамках этой должности все-таки есть необходимость в принятии самостоятельных решений, ведь при исполнении своих должностных обязанностей администратор сталкивается с большим количеством непредсказуемых, нестандартных ситуаций, обусловленных поведением клиента или сотрудника. Предугадать все вероятные способы развития контактов и описать их в стандартах невозможно. А данный параметр не является определяющим для должности в целом. Поэтому необходимо просто ввести дополнительное требование к компетенциям человека, занимающего данную должность: стрессоустойчивость. И здесь же необходимо однозначно описать эту компетенцию. Она будет характеризоваться как «способность сохранять эмоциональное равновесие, быстроту реакции и принимать решения в нестандартной ситуации в рамках своей компетенции».

Аналогичным образом, исходя из объема функциональных задач, мы определим и остальные компетенции, которые должны быть у соискателя на должность, а именно:

  • образование (среднее специальное, высшее, профильное);
  • профессиональные навыки (иностранный язык, компьютерные навыки);
  • качества характера
  • социальный статус и пр.

Это и называется ключевыми компетенциями. Их должно быть не более двенадцати для объективности оценки. Причем все выбранные компетенции, особенно относящиеся к качествам личности, нужно описать так, чтобы они однозначно понимались и руководителем, и всеми остальными сотрудниками. Ведь даже термин «стрессоустойчивость» каждый понимает по-своему, а наличие этого качества у сотрудника необходимо оценить объективно. В дальнейшем оценка компетенций будет проводиться именно по заранее определенным описаниям.

Я не случайно постоянно повторяю термин «объективность». Отсутствие четких инструментов оценки приводит к субъективности, манипулированию сотрудником, которое в свою очередь порождает демотивацию. Из-за субъективности этой процедуре сопутствуют негатив, страх потери авторитета в своей социальной группе. Чтобы система оценки работала, сотрудники должны знать требуемые критерии, компетенции, шкалы и корректировать свое поведение, что в результате и дает управляемость персоналом.

Само мероприятие по оценке кадров проводится в четыре этапа:

Оценка персонала в организации

Эффективность работы любого предприятия зависит от того, насколько компетентным является его персонал. Чтобы установить эффективность выполнения каждым сотрудником компании своих обязанностей, выявить сильные и слабые стороны каждого члена коллектива, а также выполнить требования по подтверждению квалификации работников, необходимо проводить оценку персонала. С этой целью на предприятии должна быть разработана система оценки персонала, которая позволяет не только оценить его навыки, умения, опыт, но и составить программу по усовершенствованию работы с кадрами, повышению их квалификации, профессиональному отбору и созданию кадрового резерва.

Оценка персонала. Зачем это нужно?

В процессе работы на предприятии каждый сотрудник не только применяет свои уже имеющиеся навыки, но также нарабатывает опыт, который необходим для решения поставленных новых, более сложных, задач. Соответственно, необходимо, чтобы оценка персонала осуществлялась комплексно, с изучением особенностей конкретного трудового процесса. Это позволяет определить в первую очередь соответствие сотрудника занимаемой им должности, а также помогает выявить его потенциал, который должен быть рационально использован для решения основных целей и задач, поставленных перед компанией.

Прием сотрудника на работу осуществляется в соответствии с определенными требованиями, установленными к квалификации, опыту, которые подтверждаются (или не подтверждаются) исключительно во время трудовой деятельности. Уже в процессе совместного сотрудничества выявляются заявленные при поступлении на работу навыки сотрудника, дополнительные знания, проявляются характеристики его личности. Только на практике можно определить, насколько эти данные соответствуют критериям производственных целей организации.

Важно также, чтобы сам сотрудник оценивал свои способности самостоятельно. В результате такого анализа можно будет установить, насколько реальные способности работников совпадают с потребностями предприятия, и какой вклад в его успешность может принести деятельность каждого отдельного человека.

Только проведение оценки персонала позволяет создать рационально работающую структуру, наиболее эффективно распределить трудовые ресурсы компании, а также повысить их работоспособность. Постоянный контроль и возможности, которые открываются перед каждым сотрудником в результате оценки его работы, позволяют оптимизировать работу каждого члена коллектива, стимулируют к выполнению трудовых обязанностей с большим рвением.

Для оценки работы сотрудников можно использовать не только программы контроля за рабочим временем. Увидеть, кто и чем занят в рабочее время помогает многофункциональная DLP-система «СёрчИнформ КИБ».

Цели оценки персонала

Оценка работы персонала позволяет достичь следующих целей:

  • установить соответствие затрат, направленных на выполнение конкретного объема работ, и средств, выделенных на содержание работника, его рабочего места. Если определенный специалист имеет низкую производительность труда, его содержание становится невыгодным для работодателя. В таком случае необходимо как можно быстрее произвести перестановку кадров, чтобы этот работник занял рабочее место в соответствии с его реальными возможностями и навыками;
  • выявить функциональную роль конкретного работника в масштабах организации в соответствии с его навыками. Существует вероятность, что определенный сотрудник отлично справляется с работой в команде, активно развивается, стремится проявлять свои лучшие рабочие качества. Такой человек может стать ценным звеном в определенном направлении деятельности компании. Это может положительно повлиять на экономическую составляющую успешности предприятия, если будут созданы соответствующие условия;
  • оценить потенциал сотрудника, который можно применить в пользу предприятия без дополнительных вложений. Определенное количество рядовых сотрудников за годы работы приобретают важный для компании опыт, знания, навыки, которые становятся сильной базой для того, чтобы такие люди могли результативно работать на руководящих должностях. В этом случае у собственника предприятия отпадает необходимость тратить средства на поиск и обучение новых руководящих кадров.

Задачи кадровой оценки

Во время оценки деятельности персонала решаются важные производственные задачи:

  • создается сильный кадровый резерв, состоящий из штатных сотрудников предприятия, что сокращает расходы на подбор новых кадров;
  • осуществляется подготовка специалистов, имеющих высокий профессиональный уровень, выявляются потенциальные руководители среднего звена непосредственно в пределах компании, проводится их перепрофилирование или повышение квалификации;
  • совершенствуются методы управления предприятием, усиливается контроль производственной дисциплины, повышается заинтересованность персонала в повышении продуктивности труда;
  • оптимизируется штатное расписание благодаря рациональному распределению функций и обязанностей на основании результатов оценки: перевод работников на другие должности, сокращение в соответствии с выявленными во время оценки работы отрицательными показателями производительности труда;
  • внедрение дополнительных мотивационных рычагов, способных стимулировать работников повышать уровень своей производственной компетентности и квалификации. Результатом может быть карьерный рост, улучшение материального положения, реализация потенциала сотрудников в плане внедрения предложенных ими проектов.

Функции оценки персонала

Оценка работы персонала компании выполняет административную, информативную, мотивационную функции.

  1. Административная функция выполняется для закрытия вакансий с помощью перестановки кадров, в результате которой:
  • работник может быть переведен на другую должность в соответствии с результатами оценки;
  • сотрудника повышают по службе;
  • составляется план профессионального обучения;
  • принимается решение об увольнении;
  • работники вознаграждаются.
  1. Информативная функция реализуется для совершенствования управленческих методов по работе с персоналом путем информирования о существующих требованиях к качественным и объемным показателям труда. В этом направлении:
  • выявляется степень загрузки производственного персонала;
  • определяется результативность его работы, степень соответствия квалификации требованиям компании;
  • реализуется возможность увеличения размера заработной платы.
  1. Мотивационная функция позволяет повысить заинтересованность каждого члена коллектива в увеличении продуктивности труда. Оценка производственного персонала положительно влияет на развитие не только каждого работника, но и компании, так как наличие обратной связи является мощным инструментом повышения эффективности функционирования предприятия.

В качестве мотивации применяются стимулирующие рычаги влияния:

  • карьерный рост;
  • возможность самореализации.

Чтобы система оценки персонала дала существенный результат, нужно до ее разработки и внедрения определить:

  • какие параметры будут оцениваться, по какой шкале вести их измерения;
  • какими методами воспользоваться для сбора реалистичной информации;
  • кому поручить работу по оценке персонала, есть ли для этого компетентные сотрудники;
  • что делать с не измеряемыми сторонами процессов;
  • как избежать влияния личностных симпатий.

Необходимость оценки персонала с разработкой и внедрением системы чаще всего вызвана:

  • появлением стабильного оттока кадров;
  • отсутствием на предприятии системы оценки персонала;
  • необходимостью принятия управленческих решений по HRM компании;
  • запланированным более интенсивным развитием определенных направлений в работе компании с выделением на эти цели инвестиций;
  • сменой (планированием смены) команды управленческого сектора предприятия;
  • сменой (планированием изменения) стратегических направлений в работе компании;
  • необходимостью формирования проектной команды, призванной решать стратегические задачи;
  • появлением правовых приоритетных оснований для перемещения работников в пределах компании;
  • изменениями в структуре предприятия, оптимизацией путем сокращения численности;
  • важностью оптимизации процессов в компании;
  • необходимостью реструктуризации компании;
  • необходимостью понять для формирования программы и плана обучения, насколько персонал компетентен;
  • необходимостью формирования плана развития персонала, создания резерва кадров;
  • снижением показателей дисциплины труда;
  • участившимися конфликтами между сотрудниками;
  • жалобами работников компании на работодателя в соответствующие инспекции;
  • необходимостью изменения или создания системы стимулирования сотрудников.

Методы оценки персонала

Для проведения оценки работающего персонала применяется множество методов, позволяющих оценить каждого сотрудника наиболее точно. К таким методам относятся:

  • анализ документации: ознакомление с резюме, письменными рекомендациями, документами об образовании, квалификации, характеристиками руководителей и др. Осуществляется оценка достоверности поданных материалов на основе определения фактических показателей работы, касающихся выполняемых обязанностей, уровня квалификации, наличия опыта, достижений и др.;
  • анализ установленных требований нормативных документов, стандартов, требований к внутренним процессам производства, качеству изготавливаемой продукции и выполнения персоналом этих требований. Для этого разрабатывается стандартная шкала оценивания;
  • тестирование по психологическим параметрам для получения результатов оценки характеристик личности в количественном и описательном виде. По количественным результатам можно сравнить конкретные качества работников. Опрос по личностным тестам может провести специалист, ознакомленный с методикой, обработку полученных результатов должен производить специалист, обученный методике использования конкретных опросников;
  • оценивание рабочих поведенческих характеристик, собеседование с сотрудником для его оценки;
  • тестирование по профессиональным тестам для конкретных рабочих профессий, должностей, основных навыков и знаний. Разработку тестов обычно поручают непосредственным руководителям оцениваемого персонала, возможно привлечение внешних экспертов, являющихся профильными специалистами;
  • бизнес-эссе – оценивание на возможность решения в ограниченный временной отрезок определенной производственной проблемы, выявление способностей стратегического видения у сотрудника, умения находить алгоритм решения конкретных рабочих вопросов;
  • ранжирование – проведение сравнительного анализа сотрудников в конкретном подразделении, между связанными в процессах структурами, выстраивание рейтинговой цепочки в соответствии с предварительно подобранными критериями;
  • оценка персонала по компетенциям – выбранным характеристикам поведения, показывающим, насколько качественно выполняются поставленные задачи на конкретной должности на предприятии;
  • 360 градусов – обработка информации о действиях работника в естественной рабочей среде, наличии у него необходимых деловых качеств. Эти данные поступают от сотрудников, клиентов, коллег, подчиненных и др.;
  • комплексное оценивание компетенций по методу Assessment-centre, при котором оценивается множество позиций. Команда наблюдателей следит за выполнением группой различных задач. Во время этого процесса оцениваются действия и поведение каждого члена группы на соответствие предварительно подготовленным, имеющим непосредственную связь с работой сценариям поведения. Полученные результаты проходят совместное обсуждение, после чего принимаются решения;
  • МВО (Management by Objectives) – управление по целям, предполагающее совместную (начальник-подчиненный) постановку ключевых целей работнику на определенный отрезок времени (от полугода до года). Количество целей не должно быть большим, главное, чтобы они отражали самые весомые задачи, свойственные должности сотрудника, на планируемый период. Необходимо придерживаться определенных критериев во время постановки целей – конкретика, измеримость, значимость, ориентированность во времени, достижимость поставленных перед работником задач;
  • KPI (Key Performance Indicators) оценка работы персонала по основным критериям эффективности. Необходимо установить, насколько эта оценка работает в качестве контроля результатов и повышения эффективности работы персонала. При этом нужно учитывать главные цели предприятия, критерии оценивания должны быть понятными для любого сотрудника, в отношении которого данный метод оценки применяется;
  • кадровый аудит – позволяет оценить, в каком состоянии на предприятии человеческие ресурсы, насколько эффективно работает система управления персоналом в плане выполнения стратегии, задач, достижения поставленных перед компанией целей. Этот метод также позволяет выявить зоны риска и развития;
  • аттестация – оценивается, насколько деятельность сотрудника отвечает стандартным требованиям выполнения работ на конкретном рабочем месте в соответствии с занимаемой должностью;
  • тест-кейсы – методика, которая представляет собой структурированное описание определенной производственной ситуации, которую сотрудник должен проанализировать, чтобы найти наиболее приемлемые решения. Это позволяет обучить или оценить работника по определенным параметрам. В этом случае определяется реальное состояние профессиональных знаний, навыков, компетентности, личностных характеристик.

Выбор способа оценки персонала зависит от системы мотивации, которая внедрена в организации. О теории и практике мотивации сотрудников …

В чем польза оценки персонала в организации

Результаты оценки деятельности персонала должны быть систематизированы, структурированы с целью получения реальной картины состояния человеческих ресурсов в организации. Эта процедура позволяет:

  • установить текущее состояние компетентности персонала;
  • определить соответствие квалификации трудовых ресурсов тактическим задачам и целям предприятия;
  • оценить профессиональный вклад персонала в эффективную работу организации;
  • применить в адекватных размерах вознаграждение сотрудников в соответствии с их квалификационным уровнем;
  • выявить соответствие зоны ответственности сотрудника его должностным обязанностям;
  • выявить функциональную разбалансированность организации в плане кадрового ресурса;
  • определить приоритетные задачи во время проведения следующей оценки работы персонала;
  • идентифицировать возможные правовые риски (трудовые споры, штрафные санкции от инспектирующих органов) в соответствии с определенными нормативными актами;
  • проанализировать слабые и сильные стороны процедур, применяемых для оценки персонала;
  • разработать рекомендации по устранению выявленных в процессе оценки нарушений;
  • разработать рекомендации по улучшению работы по кадровой подготовке;
  • наметить направления для развития, уделить внимание зонам риска кадровых ресурсов в организации.

Внедрение системы оценки персонала: ошибки и сложности

Во время внедрения оценки персонала необходимо правильно выбрать методику, так как зачастую выбранные методы на практике не соответствуют уровню зрелости организации. Часто система оценивания не привязана к системе мотивации – материальной и нематериальной. Кроме того, сотрудники могут негативно относиться к проведению данных мероприятий, а менеджеры не хотят тратить время на их реализацию. Часто обратная связь менеджеров, проводящих оценку, с сотрудниками низкая, и последние не могут ее воспринять. Некоторые сотрудники имеют завышенную или заниженную самооценку, что иногда мешает выявить реальные навыки и компетенции.

Реализация мероприятий по оценке персонала – это серьезный шаг, который позволяет оптимизировать деятельность предприятия на каждом его участке. В результате эффективность работы сотрудников и их мотивация повышаются, персонал становится более компетентным и продуктивным.

Система оценки персонала в организации ( Коллектив авторов, 2018)

1.3. Независимая оценка квалификации на соответствие профессиональным стандартам

Актуальность вопросов создания современной эффективной системы профессиональных квалификаций сегодня признаётся всеми. Переход России на качественно новый уровень развития активизирует развитие систем профессиональных стандартов, добровольной сертификации в различных областях трудовой деятельности.

Работодатели сегодня предъявляют повышенные требования к человеческим ресурсам, растет спрос на квалифицированную рабочую силу.

В России в середине 90-х годов XX века стали разрабатываться профессиональные стандарты как документы нового типа, предоставляющие наиболее полную и актуальную информацию о требованиях к квалификациям, необходимым для выполнения конкретных видов трудовой деятельности.

Профессиональный стандарт – это нормативный документ, содержащий минимально необходимые требования к профессии по квалификационным уровням и компетенциям с учетом обеспечения качества, продуктивности и безопасности выполняемых работ.

Профессиональный стандарт – характеристика квалификации, необходимой работнику для осуществления определенного вида профессиональной деятельности. Необходимость разработки и введения профессиональных стандартов определена Указом Президента РФ № 597 от 7 мая 2012 г. «О мероприятиях по реализации государственной социальной политики» .

Профессиональный стандарт является новой формой определения квалификации работника по сравнению с единым тарифно-квалификационным справочником (ЕТКС) работ и профессий рабочих и единым квалификационным справочником (ЕКС) должностей руководителей, специалистов и служащих.

Впервые тема профессиональных стандартов в России возникла в 1997 году, когда этот термин был официально использован в Программе социальных реформ в Российской Федерации на период 1996–2000 годов, утвержденной постановлением Правительства РФ № 222 от 26.02.1997 г. Федеральные министерства и ведомства тогда включили в свои программы разработку профессиональных стандартов. Следующие десять лет задача меняла формулировки и раз за разом ставилась руководством страны, но ощутимых действий по ее решению так и не было предпринято, пока в 2006 году на базе Российского союза промышленников и предпринимателей (РСПП) не появилось Национальное агентство развития квалификаций. Именно это агентство в 2007 году разработало первый макет профессиональных стандартов. В 2007–2008 годах появились первые профессиональные стандарты.

В 2010 году по итогам заседания Госсовета РФ и Комиссии по модернизации и технологическому развитию экономики России был создан перечень поручений Президента РФ. В нем были установлены сроки подготовки современного справочника и разработки профессиональных стандартов в высокотехнологичных отраслях. В 2011 году Правительством РФ было учреждено Агентство стратегических инициатив (АСИ), приступившее к разработке дорожной карты «Создание Национальной системы квалификаций и компетенций». После этого был утвержден План разработки профессиональных стандартов на 2012–2015 годы. Экспертами Министерства труда и социальной защиты был подготовлен и утвержден очередной макет профессионального стандарта и разработаны нормативные документы, методические рекомендации и т. д. Первые стандарты были приняты лишь 30.10.2013. Указом Президента РФ № 597 от 07.05.2012 г. «О мероприятиях по реализации государственной социальной политики» Правительству РФ было дано задание разработать к 2015 г. и утвердить не менее 800 профессиональных стандартов.

Разработка профессиональных стандартов в соответствии с постановлением Правительства Российской Федерации № 23 от 22 января 2013 г. «О Правилах разработки, утверждения и применения профессиональных стандартов» (далее – постановление Правительства Российской Федерации № 23 от 22 января 2013 г.) осуществляется с учетом приоритетных направлений развития экономики и предложений Национального совета при Президенте Российской Федерации по профессиональным квалификациям. Необходимость разработки профессиональных стандартов определяется также с учетом информации в Справочнике востребованных на рынке труда, новых и перспективных профессий (в редакции приказа Минтруда России № 46 от 10.02.2016 г.). По состоянию на начало 2018 года утверждено более 1000 профессиональных стандартов1.

Проекты профессиональных стандартов могут быть инициированы и внесены на рассмотрение в Минтруд России в установленном порядке различными организациями.

Минтруд России ведет Реестр профессиональных стандартов, который размещается на сайтах программно-аппаратного комплекса «Профессиональные стандарты»2и Научно-методического центра системы профессиональных квалификаций ФГБУ «Научно-исследователь-ский институт труда и социального страхования» Минтруда России3. На этих же ресурсах размещается вся информация о профессиональных стандартах, в том числе о разрабатываемых и планируемых к разработке.

В перспективе планируется полная замена ЕТКС и ЕКС профессиональными стандартами, а также отдельными отраслевыми требованиями к квалификации работников, утверждаемыми законодательными и иными нормативными правовыми актами, которые имеются уже и в настоящее время (например, в сфере транспорта и др.). Но такая замена, по мнению Минтруда России, будет происходит в течение достаточно длительного периода.

Профессиональные стандарты носят комплексный характер и раскрывают необходимые для выполнения работником трудовых функций знания и умения.

По вопросам, возникающим на практике в связи с внедрением профессиональных стандартов, следует отметить, что ответственность и полномочия по принятию кадровых решений являются полномочиями работодателей, а профессиональный стандарт задает планку современных требований и ориентиров для выстраивания кадровой политики.

Трудовой Кодекс РФ устанавливает обязательность применения требований, содержащихся в профессиональных стандартах, в том числе при приеме работников на работу:

1) согласно части второй ст. 57 ТК РФ наименование должностей, профессий, специальностей и квалификационные требования к ним должны соответствовать наименованиям и требованиям, указанным в квалификационных справочниках или профессиональных стандартах, если в соответствии с ТК РФ или иными федеральными законами с выполнением работ по этим должностям, профессиям, специальностям связано предоставление компенсаций и льгот либо наличие ограничений (в такой ситуации наименование должности и требования к квалификации определяются в соответствии с профстандартом или квалификационным справочником (ЕКС, ЕТКС). Если должность есть и в справочнике, и в профстандарте, работодатель вправе выбрать, какой акт использовать);

2) согласно ст. 195.3 ТК РФ требования к квалификации работников, содержащиеся в профессиональных стандартах, обязательны для работодателя в случаях, если они установлены ТК РФ, другими федеральными законами, иными нормативными правовыми актами Российской Федерации (например, для ГУП и МУП, госкорпораций, а также хозяйственных обществ, в уставном капитале которых более 50 % акций или долей принадлежит государству4).

Обязательность применения требований профессиональных стандартов установлена для случаев, предусмотренных ст. 57 и 195.3 ТК РФ, и не зависит от формы собственности организации или статуса работодателя.

Профессиональные стандарты имеют важное значение для экономики страны и играют роль ориентира для организаций при формировании кадровой политики, для самих работников при планировании своей карьеры, для образовательных организаций – при формировании образовательных программ, для системы профессионального образования – в целях разработки федеральных государственных образовательных стандартов (ФГОС), и, наконец, для проведения независимой оценки квалификаций (сертификации). (см. рис. 1.2)

Национальный совет при Президенте Российской Федерации по профессиональным квалификациям (НСПК) – консультативный орган при Президенте РФ, решает вопросы, касающиеся создания и развития системы профессиональных квалификаций в Российской Федерации, в том числе разрабатывает предложения к проектам нормативных правовых документов по вопросам независимой оценки квалификации: по формированию организационных механизмов развития и проведению системы оценки профессиональных квалификаций5.

Система оценки квалификаций должна гарантировать рост результативности работы предприятий и развитие производственного комплекса страны через качество и квалификацию кадров. Она должна обеспечивать инструментами, которые наращивают сложность квалификаций и сложность российской экономики.

Рис. 1.2. Сферы использования профессиональных стандартов

При правильной реализации, считают эксперты, система оценки квалификации позволит перейти от решения задач подготовки кадров на локальном уровне предприятий к решениям на уровне отрасли. В целом эта система должна стать тем инструментом, который обеспечивает коммуникацию, преодолевая разрывы между отраслями и регионами. Информация и новые кадры могут быть той «свежей кровью» или энергией, которая обеспечит взаимодействие и даст силы для нового технологического перехода. Разрыв в странах Европы и США между производственными системами и вузами, по оценке экспертов, составляет порядка 15 лет. Это означает, что для России внедрение системы синхронизации образовательных и профессиональных стандартов может стать зоной роста и преодоления отставания в компетенциях и моделях от передовых западных стран.

01.01.2017 вступил в силу Федеральный закон Российской Федерации «О независимой оценке квалификации» от 03 июля 2016 года № 238-ФЗ, который устанавливает правовые и организационные основы и порядок проведения независимой оценки квалификации работников или лиц, претендующих на осуществление определенного вида трудовой деятельности, а также определяет правовое положение, права и обязанности участников такой независимой оценки квалификации (ст. 1).

«Независимая оценка квалификации работников или лиц, претендующих на осуществление определенного вида трудовой деятельности – процедура подтверждения соответствия квалификации соискателя положениям профессионального стандарта или квалификационным требованиям, установленным федеральными законами и иными нормативными правовыми актами Российской Федерации, проведенная центром оценки квалификаций в соответствии с настоящим Федеральным законом»6.

Федеральный закон наделяет совет по профессиональным квалификациям полномочиями по организации проведения независимой оценки квалификации по определенному виду профессиональной деятельности, который будет организовывать центры оценки квалификаций (юридическое лицо, осуществляющее проведение независимой оценки квалификации.)

Оценку проводит центр оценки квалификаций, и ее целью является установление соответствия качественных характеристик персонала требованиям внешних профессиональных стандартов, разработанных вне конкретной организации профессиональными сообществами. Сертификация позволяет установить и удостоверить более широкую область собственной компетенции специалиста, дает гарантию уровня его профессионализма, позволяет специалисту использовать больший диапазон смены профессиональных ролей при соответствующей дополнительной профессиональной подготовке.

На этапе подбора персонала оценка соответствия служит гарантией будущего качества работы. Количество сертифицированных сотрудников влияет на увеличение нематериальных активов организации, ее конкурентоспособность. Поэтому подготовка персонала организации к восприятию процедуры оценки квалификации, обеспечение возможности ее прохождения является мощным долговременным мотивирующим фактором развития кадрового потенциала.

Цели проведения оценки:

1. Создание условий для работы организаций, учреждений всех форм собственности на едином товарном рынке Российской Федерации по выпуску конкурентоспособной продукции;

2. Содействие организациям в подборе компетентного персонала на рынке труда;

3. Защита потребителя от недобросовестного изготовителя, использующего в процессе создания продукции (оказания услуги) трудовые ресурсы, имеющие уровень профессиональной квалификации, не соответствующей заявленному качеству выпускаемой продукции или оказываемой услуги;

4. Защита права граждан на выполнение работы в соответствии с имеющейся компетентностью.

5. Обеспечение безопасности окружающей среды, жизни, здоровья и имущества компетентностью должностных лиц и отдельных категорий работников, обусловленной профессиональными стандартами;

6. Обеспечение эволюции профессий и квалификаций, переход от рынка труда к рынку профессиональных компетенций.

Принципы оценки квалификаций:

– добровольность прохождения процедур оценки квалификаций; – открытость и достоверность информации о процедурах и результатах оказания услуг по оценке квалификаций, своевременность ее представления;

– адаптированность процедур оценки к изменяющимся требованиям к квалификациям;

– независимость и объективность оценки квалификаций, делегированной независимым экспертам;

– обеспечение конфиденциальности в отношении персональных данных, полученных при проведении оценки квалификаций.

Процедура оценки квалификаций базируется на профессиональных стандартах по видам деятельности. К каждому профессиональному стандарту разрабатываются комплекты оценочных средств, критерии оценки квалификаций. «Оценочные средства для проведения независимой оценки квалификации – комплекс заданий, критериев оценки, используемых центрами оценки квалификаций при проведении профессионального экзамена»7.

«Независимая оценка квалификации проводится в форме профессионального экзамена центром оценки квалификаций в порядке, установленном Правительством Российской Федерации.

Профессиональный экзамен проводится по инициативе соискателя за счет средств соискателя, иных физических и (или) юридических лиц либо по направлению работодателя за счет средств работодателя в порядке, установленном трудовым законодательством»8.

Этапы проведения оценки квалификации:

1. Принятие решения соискателем, какую именно квалификацию нужно подтверждать.

2. Подтверждение наличия соответствующего профессионального стандарта. Реестр профстандартов находится на специальном сайте Минтруда (http://profstandart.rosmintrud.ru/obshchiy-informatsionnyy-blok/natsionalnyy-reestr-professionalnykh-standartov/ reestr-professionalnykh-standartov/)

3. Нахождение Центра оценки квалификаций (ЦОК). На сайте Минтруда необходимо посмотреть, какая организация занималась разработкой профстандарта; создан и аккредитован ли ЦОК соответствующим Советом по профессиональным квалификациям.

4. Подача соискателем в центр оценки квалификаций письменного заявления по установленному образцу (лично или через законного представителя, или в форме электронного документа с использованием информационно-телекоммуникационных сетей общего пользования, в том числе сети Интернет). К заявлению необходимо приложить копию паспорта, согласие на обработку персональных данных, фотографию и, возможно, ещё дополнительные документы – в зависимости от конкретной квалификации.

5. Рассмотрение заявления, идентификация соискателя, принятие решения по заявлению.

6. Проведение оценки квалификации (профессиональный экзамен).

7. «По итогам прохождения профессионального экзамена соискателю в тридцатидневный срок центром оценки квалификаций выдается свидетельство о квалификации, а в случае получения неудовлетворительной оценки при прохождении профессионального экзамена – заключение о прохождении профессионального экзамена, включающее рекомендации для соискателя. В течение этого срока осуществляются проверка, обработка и признание результатов независимой оценки квалификации соискателя советом по профессиональным квалификациям»9.

8. «Сведения о выданных свидетельствах о квалификации вносятся национальным агентством развития квалификаций в реестр»10.

Соискатель, который не согласен с решением, принятым центром оценки квалификаций по итогам прохождения профессионального экзамена, вправе подать письменную жалобу в апелляционную комиссию совета по профессиональным квалификациям.

Оценка квалификаций дает целый ряд очевидных преимуществ, представленных в табл. 1.2

Таблица 1.2

Преимущества оценки квалификации

Введение системы независимой оценки квалификаций обеспечит возможности работников повышать квалификацию на протяжении всей жизни, серьёзно влиять как на повышение производительности труда, так и на улучшение компетенции работников и всех специалистов11.

«На сегодняшний день, четкого представление о работе центров оценки квалификаций нет. С одной стороны, имеется понимание, что оценка квалификации – лишь один из элементов целостной системы взаимодействия образовательной системы, рынка труда и его индивидуальных представителей и работодателей. С другой стороны, понять, как эта система действует в реальности, без практики сложно.

Единой модели работы центров оценки квалификаций у различных советов по профессиональным квалификациям нет – вероятно, специфика отрасли всегда будет порождать в их деятельности некоторые особенности. Наиболее целостно среди участников исследования работу с ПС и организацию системы оценки понимают СПК отраслей с преобладанием ручного труда. Например, в 2017 году активно, в том числе на коммерческой основе, разворачивает систему ЦОК – более 1200 оценок за год – СПК в области сварки. Здесь же проводится активная работа с работодателями через РСПП, есть опыт переработки профессионального стандарта в образовательный. В отраслях, где функция труда более сложна и затрагивается большее количество нюансов и интересов, модель работы усложняется.

СПК в области управления персоналом для апробации стандартов и системы оценки специалистов своей области выбрал формат общероссийского конкурса мастерства. Для этого были разработаны кейсовые практические задания, на которые участники давали развернутый письменный ответ. Процедура оценки была организована в онлайн-режиме на базе специально разработанного интернет-портала. Обработку и оценку результатов проводят эксперты в области управления персоналом12.

На стадии завершения апробации стандартов и формирования оценочных процедур находятся представители различных направлений СПК финансовых рынков. В качестве оценочного средства для подтверждения высших квалификаций по профессии оценщика опробована публичная процедура защиты индивидуальных проектов по результатам деятельности. В результате СПК финансовых рынков вызвал дополнительный интерес к своей деятельности, позиционировал себя как институт развития и продвинул идею профессиональной сертификации и оценки квалификации среди стейкхолдеров.

Контрольные вопросы и задания

1. В чем заключается сущность оценки персонала?

2. Назовите основные и дополнительные цели оценки.

3. Назовите основные принципы оценки персонала.

4. Какую информацию можно получить по результатам оценки? 5. Какие управленческие решения принимаются на основе данных оценки персонала?

6. Кто является объектом и субъектом оценки? 7. Назовите основные этапы оценки персонала.

8. В чем заключается роль оценки персонала в общей системе управления?

9. Что такое профессиональный стандарт?

10. Охарактеризуйте независимую оценку квалификаций на соответствие профессиональным стандартам в рамках национальной системы квалификации.

Практические задания

Задание № 1. Кейс «Конкурс “Лучший менеджер по продажам”»

В организации, основным видом деятельности которой является оптовая торговля, введен ежемесячный конкурс на лучшего менеджера по продажам среди 20 сотрудников. Критерием оценки был выбран процент перевыполнения ежемесячного плана продаж.

Через некоторое время руководителю стало известно, что один из сотрудников просит всех клиентов совершать оплату товара в следующем месяце, чтобы победить в конкурсе.

Какие принципы оценки персонала были нарушены в данной ситуации? Что можно предпринять?

Задание № 2. Кейс «Соревнование “Лучшая бригада”»

В организации, занимающейся производством мебели, решили проводить ежемесячное соревнование между производственными бригадами. Критериями были выдвинуты дисциплинированность, слаженность работ и объем производительности. Определять лучшую бригаду должен был начальник цеха в конце каждого месяца. В качестве поощрения – денежная премия.

Бригады с рвением начали соревноваться. В первый раз начальник цеха признал лучшей бригаду № 1, что вызвало некоторое недоумение у остальных работников. В следующем месяце бригада № 1 опять стала победителем. В результате сформировалось мнение о том, что начальник цеха награждает «своих», и у других бригад пропало желание участвовать в соревновании.

Какие принципы деловой оценки были нарушены? Разработайте рекомендации в данной ситуации.

Задание № 3. Кейс “Конкурс на лучшую бизнес-идею”»

В компании, переживающей кризисные явления, был объявлен конкурс среди сотрудников на лучшую бизнес-идею. Были определены ценные призы: за 1 место – ноутбук, за 2 место – пылесос, за 3 место – мультиварка.

Работники с энтузиазмом принялись за поставленную задачу.

Всего в конкурсе приняло участие 23 человека (половина всей численности организации). В жюри вошли коммерческий директор, финансовый директор и руководитель отдела маркетинга.

В итоге жюри объявило, что «сильных работ» среди поданных на конкурс нет, поэтому 1-е и 2-е места присуждаться не будут. В качестве утешительного приза трое участников получили по мультиварке. Сотрудники были разочарованны, решив, что руководство решило сэкономить.

Какие принципы оценки были нарушены? Как следовало поступить на месте руководства компании?

Тестовые задания

1. Оценку персонала можно рассматривать как:

а) элемент системы управления персоналом;

б) оценку уровня образования сотрудника;

в) самостоятельную систему оценивания, применяемую практически в любой организации в том или ином виде;

г) установление наличия диплома о высшем образовании.

2. Деловая оценка персонала – это:

а) система тестов;

б) оценка компетенций индивида с помощью ассессмент-центра;

в) элемент системы управления персоналом;

г) процесс установления соответствия характеристик индивида требованиям должности или рабочего места, а также количественных и качественных результатов труда целевым показателям.

3. Основными целями оценки персонала являются:

а) мотивационная, административная, управленческая;

б) мотивационная, административная, информационная;

в) информационная, мотивационная, организационная;

г) административная, психологическая, организационная.

4. К дополнительным целям оценки персонала не относятся:

а) поддержание требуемого уровня производственной отдачи работника;

б) стимулирование процесса повышения квалификации работника;

в) обеспечение соблюдение трудового законодательства;

г) решение вопросов, связанных с установлением размера заработной платы и премиальными выплатами.

5. Объектом оценки персонала являются:

а) отдельные работники или группы, выделенные по определенному признаку;

б) менеджеры высшего и среднего звена;

в) производственный персонал;

г) служащие и специалисты.

6. Субъектами оценки не являются:

а) линейные руководители;

б) коллеги;

в) работники службы управления персоналом;

г) независимые аудиторы.

7. Предметом оценки персонала являются:

а) внешний вид и манера держаться в обществе;

б) психологические характеристики и интеллектуальные способности;

в) эффективность труда;

г) опыт работы и рекомендации с прошлых мест работы.

8. Профессиональный стандарт – это:

а) стандарт трудового поведения в организации;

б) характеристика квалификации, необходимой работнику для осуществления определенного вида профессиональной деятельности;

в) оценка и официальное признание наличия определенных компетенций в соответствии с установленными стандартами и присуждение соответствующей квалификации;

г) нормы и правила организации труда.

9. Применение профессиональных стандартов является обязательным:

а) для государственных и муниципальных организаций, а также организаций с долей государства в уставном капитале более 50 %;

б) организаций, объем выручки которых превышает 10 млн руб. в год;

в) должностей, предполагающих компенсации по трудовому законодательству;

г) образовательных организаций.

10. Сертификация будет проводиться:

а) в образовательных организациях одновременно с получением диплома о профессиональном образовании;

б) центрами оценки квалификации;

в) непосредственно работодателями;

г) независимыми экспертами из Совета по профессиональным квалификациям.

Добавить комментарий

Ваш e-mail не будет опубликован. Обязательные поля помечены *