Сколько отделов?

В.В. Юрашев ,

доцент МГИЭМ,

ФИЗТЕХ

к.ф.-м. н.

В редакцию журнала не перестают приходить письма, в которых офис-менеджеры, бухгалтеры и секретари небольших компаний интересуются, до какого числа должен вырасти штат организации, чтобы руководство ввело отдельную штатную единицу — инспектора по кадрам? Инспекторы по кадрам спрашивают, как убедить руководство организации, что они не успевают выполнять все новые и новые работы, которые на них возлагаются с изменением трудового, социального и пенсионного законодательства? Генеральные директора выясняют, сколько кадровиков необходимо, чтобы обеспечить функционирование организации?

Редакция решила не ограничиваться индивидуальными консультациями и обратилась с просьбой к математику, который с помощью сухих цифр и строгих формул попытался найти аргументы для руководителей организаций, зачастую необоснованно экономящих на инспекторах по кадрам.

Основным документом, используемым для определения затрат рабочего времени на работы по комплектованию и учету кадров, а также для обоснования необходимой численности работников, занятых этими работами, до сегодняшнего дня остаются Межотраслевые укрупненные нормативы времени на работы по комплектованию и учету кадров<*>, утвержденные постановлением Минтруда СССР от 14.11.1991 № 78. Срок действия нормативов неоднократно продлевался и был ограничен 1997 годом. Но, поскольку новые нормативы времени на выполнение кадровых операций пока не приняты, его положения, как не противоречащие трудовому законодательству, а также в силу того, что являются экономическим инструментом нормирования труда, а не регулируют правовые отношения напрямую, продолжают применяться экономистами по труду при расчете численности работников отделов кадров.

<*> Далее по тексту — «Сборник».

Прежде всего, разберемся, какие операции должны выполняться работниками отдела кадров в соответствии со Сборником и проанализируем, какие из них выполняются во всех организациях, какие — только в некоторых (в т.ч. из-за специфики деятельности компании), а какие, в силу изменения законодательства, практически не выполняются.

Таблица 1

Итак, перечень работ — внушительный. В реальности же он еще больше, поскольку за годы после утверждения нормативов к функциям отделов кадров добавились работы по подготовке и предоставлению документов индивидуального (персонифицированного) учета в системе государственного пенсионного страхования, работы с подразделениями ФСС России по социальному страхованию, работы по медицинскому страхованию и еще целый ряд иных весьма трудоемких работ.

Все эти работы Сборником не учтены, но, тем не менее, выполняются, вне зависимости от того, сколько пар рук в отделе кадров.

Возьмем только четыре(!) из тридцати работ, которые должны выполняться кадровыми службами всех организаций. На их выполнение Сборником отводится следующее время:

Таблица 2

Пункт по Сборнику Работа Норма времени по Сборнику ( Топр )
3.1 Оформление документов при приеме на работу рабочих и служащих 0,46 ч на 1 принимаемого рабочего; 0,74 ч на 1 принимаемого служащего
3.3.2 Оформление документов при увольнении рабочих и служащих 0,39 ч на 1 увольняемого работника
3.4.5 Оформление отпусков 0,11 ч на 1 работника
3.4.16 Оформление документов работников, уходящих на пенсию по старости 3,3 чел.ч на 1 работника + 0,5 ч на 1 работника, уходящего на пенсию

Согласно Сборнику норма времени на выполнение единицы нормируемой работы определяется по формуле:

Нвр = Топр + Топр k ,
100

где Нвр — норма времени на выполнение контрактного нормативного вида работ (чел.ч);

Топр — норматив оперативного времени на выполнение данной работы, установленной по Сборнику (чел.ч);

k — коэффициент, учитывающий затраты времени на организационно-техническое обслуживание рабочего места, личные потребности и т.д. (в %).

Поскольку нормативы оперативного времени на выполнение данной работы (Топр) нам известны (таблица 2), займемся k. Этот коэффициент учитывает время на организационно-техническое обслуживание рабочего места, отдых и личные потребности, а также подготовительно-заключительные работы. Рабочее место каждого кадровика индивидуально: у кого-то стоит компьютер последнего поколения, у кого-то — старенький «386», а кого-то — все, что есть — это бланки, канцелярские принадлежности и микрокалькулятор. В отделе кадров одного предприятия хранение информации автоматизировано (в электронных библиотеках и архивах), в других — все дела хранятся в полуавтоматических шкафах, в третьих — дела размещены на обычных стеллажах. Что такое «отдых» во время работы? Это необходимые упражнения для глаз во время работы на персональном компьютере, это производственная гимнастика.

Следовательно, k может меняться: от 6 до 11%.

Посмотрим, как будет зависеть норма времени Нвр на оформление документов при приеме на работу .

Но сначала определим, какие операции входят в эту работу. Согласно Сборнику норматив времени (0,74 ч на 1 служащего и 0,46 ч на 1 рабочего) установлен только для выполнения следующих операций:

  1. ознакомления с документами, представленными поступающим на работу (паспортом, трудовой книжкой, документами об образовании, военным билетом, пр.) и на их основании заполнения приказа (распоряжения) о приеме на работу (формы № Т-1 и Т-1а) и личной карточки (форма № Т-2 или № Т-2ГС), а также заполнения учетной карточки научного, научно-педагогического работника (форма № Т-4), если осуществляется прием на работу научного работника;
  2. внесения записи в трудовую книжку на основании приказа (распоряжения) о приеме на работу;
  3. отметки о приеме на работу в журнале (книге) о приеме на работу (если такой журнал ведется);
  4. оформления личного дела (подшивки заявления о приеме на работу, автобиографии и других документов, относящихся к деятельности работника, составления описи документов, находящихся в личном деле);
  5. нумерации, регистрации и укладки личного дела в сейф;
  6. ознакомления работника с правилами внутреннего трудового распорядка;
  7. заполнение контрольного листка по технике безопасности.

Ни заключение трудового договора, ни ознакомление работника с локальными нормативными актами, имеющими отношение к трудовой функции, ни оформление страхового свидетельства государственного пенсионного страхования, ни проведение собеседования, ни иные операции, выполняемые отделом кадров при приеме на работу в настоящее время, не учтены при расчете этого норматива.

Таким образом, на выполнение только 7 операций будет уходить время, указанное в таблице 3.

Таблица 3<*>

Нвр k
6% 7% 8% 9% 10% 11%
Нраб 0,49 0,49 0,50 0,50 0,51 0,51
Нслуж 0,78 0,79 0,80 0,81 0,81 0,82

<*> Вычисления проводились с точностью до 0,01.

Из таблицы видно, как зависит норма времени на выполнение только одной работы от того, каким образом изначально организовано рабочее место, насколько сам кадровик собран и организован.

Теперь нам необходимо определить годовую трудоемкость нормируемых работ Тн. Согласно Сборнику она определяется с учетом объема каждого вида выполняемых работ по формуле:

где Тн — годовая трудоемкость нормируемых работ (чел.ч);

Нврi — норма времени на выполнение конкретного нормируемого вида работы (чел.ч);

Vi — объем конкретного вида работы выполняемой за год;

i — 1, 2, …, n — виды выполняемых работ.

Подсчитаем Тн при оформлении приема на работу. Предположим, что ежемесячный прием на работу составляет 1% от общего числа работающих на предприятии. Возьмем небольшую сервисную компанию со штатом 100 человек, из которых 20% рабочих и 80% служащих.

Ежемесячный объем приема на работу составляет 1 человек, за год — 12 человек. Условно за год будет принято 2,4 рабочих и 9,6 служащих. Рассчитаем годовую трудоемкость оформления документов при приеме на работу отдельно рабочих и отдельно — служащих все в той же компании со штатом 100 человек.

Таблица 4<*>

Тн (чел. ч.) k
6% 7% 8% 9% 10% 11%
Траб 1,17 1,18 1,19 1,20 1,21 1,23
Тслуж 7,53 7,60 7,67 7,74 7,81 7,89
Тобщее 8,70 8,78 8,86 8,94 9,02 9,12

<*> Вычисления проводились с точностью до 0,01.

В ней, Тслуж — годовая трудоемкость нормируемых работ по приему служащих, Траб — годовая трудоемкость нормируемых работ по приему рабочих и Тобщее — общая годовая трудоемкость нормируемых работ по приему и рабочих, и служащих.

Если ежемесячный прием на работу составляет 2 человека (2% от 100 единиц штата), то за год принимается 24 человека, если 3 — то 36 за год, если 4 — то 48 за год, если 5 — то 60 за год, если 6 — то 72 за год. Иными словами, если a% — процент приема за месяц (на 100 человек работающих), то a — количество человек, принятых за месяц, а 12a — принятых за год. В этом случае годовая трудоемкость работы по оформлению документов при приеме на работу в компании со штатной численностью 100 человек (из которых 20% — рабочие и 80% — служащие) будет определяться по таблице 5.

Таблица 5<*>

<*> Вычисления проводились с точностью до 0,01.

А теперь, посмотрим, как годовая трудоемкость работы по оформлению приема зависит от соотношения служащих и рабочих. При этом остаемся в пределах 100 штатных единиц и k — 8%.

Таблица 6<*>

<*> Вычисления проводились с точностью до 0,01.

Теперь перейдем ко второй работе — оформлению документов при увольнении работников и определим ее годовую трудоемкость. В рамках этой работы выполняются следующие операции:

  1. заполнение бланка приказа (распоряжения) о прекращении трудового договора (формы № Т-8 и Т-8а) на основании резолюции руководителя организации на заявлении работника об увольнении;
  2. заполнение личной карточки;
  3. внесение записи в трудовую книжку;
  4. выдача трудовой книжки под расписку увольняемому;
  5. запись о выдаче трудовой книжки в книге учета движения трудовых книжек;
  6. изъятие личного дела из картотеки, запись в личном деле об увольнении и в журнале уволенных (если такой ведется);
  7. комплектование документов для передачи в архив;
  8. перемещение личной карточки в картотеку;
  9. составление отчета об увольнении с работы.

Норматив времени — 0,39 ч на 1 увольняемого работника — рассчитан только для этих операций.

Компания — все та же — со штатом 100 человек, из которых 20% — рабочие и 80% — служащие.

Таблица 7<*>

<*> Вычисления проводились с точностью до 0,01.

Еще одна ключевая работа, выполняемая отделом кадров, — оформление отпуска . В ее состав входят следующие операции:

  1. составление приказа на отпуск;
  2. запись в личной карточке на основании приказа;
  3. подсчет продолжительности дополнительного отпуска;
  4. запись в журнале регистрации отпусков (если такой ведется).

На выполнение этой работы Сборник отводит 0,11 ч на 1 работника. Определим годовую трудоемкость этой работы.

Таблица 8 <*>

Т (чел. ч) k %
6% 7% 8% 9% 10% 11%
11,66 11,77 11,88 11,99 12,1 12,21

<*> Вычисления проводились с точностью до 0,01.

И последняя из отобранных операций — оформление документов работников, уходящих на пенсию по старости. Норматив времени 3,3 чел.ч рассчитан Сборником для выполнения следующих операций:

  1. подборки трудовых книжек на основании списка работников пенсионного возраста;
  2. уточнения общего стажа работы (в том числе льготного) по данным личной карточки и трудовой книжки;
  3. регистрации заявления работника;
  4. оформление пенсионного макета;
  5. консультации уходящего на пенсию;
  6. представление документов в органы социального обеспечения;
  7. оформления документов в органах социального обеспечения;
  8. записи в книге учета лиц, уходящих на пенсию (если таковая ведется).

На оформление документов в органах социального обеспечения отводится 0,5 часа на 1 работника, уходящего на пенсию.

Часть этих операций не выполняется, но зато с лихвой компенсируется возросшими затратами времени на консультации работников и на контакты с пенсионными органами.

При расчете трудоемкости этой работы будем исходить из того, что 0,r% — количество работников, уходящих на пенсию в течение месяца (в процентах); 0,r — количество работников, уходящих на пенсию в течение месяца; 0,r х 12 — количество работников, уходящих на пенсию за год.

Таблица 9<*>

<*> Вычисления проводились с точностью до 0,01.

Таблицы 4 — 9 являются базовыми. Это означает, что, если мы рассчитываем нормативы на 100 человек штата, то для расчета этих же нормативов на 2000 человек мы умножаем каждый из показателей на 20 и после их суммирования получаем общее время, необходимое работнику отдела кадров для выполнения всей работы. Если же в компании работает М человек, то каждый из нормативов, рассчитанный на 100 человек, должен быть умножен на М/100, а полученные показатели должны быть просуммированы.

Теперь о правилах пользования таблицами.

На 100 работников — годовая трудоемкость только 4 работ составляет:

11,88 чел.ч — оформление отпусков (таблица 8);

19,7 чел. ч — оформление пенсии (таблица 9 (r = 0,4);

15,15 чел.ч — увольнение (таблица 7 ( = 3%);

26,64 чел.ч — прием на работу (таблица 5 ( = 3%).

Итого, из расчета на 100 работников годовая трудоемкость этих работ составит 73,37 чел.ч.

А теперь возьмем один из ключевых факторов, напрямую оказывающих влияние на рабочую нагрузку работников отдела кадров — текучесть персонала .

Определим текучесть персонала следующим образом.

Пусть g количество лиц уволенных за год, такое же количество людей мы должны принять за год; процентное соотношение рабочих и служащих мы считаем неизменным. Если, например, брать компанию со штатом 100 человек, из которых 20% рабочих и 80% служащих, то при k = 8% и при ежемесячном увольнении 1 человека и приеме 1 работника сотруднику отдела кадров потребуется затратить 14,01 часа. Если таких лиц будет a человек, то потребуется 14,01 ґ a часа. При полезном фонде рабочего времени одного работника в часах, равном 1910 часов, численность работников определяется по формулам:

14,01 х -человек на 100 штатных единиц компании;
1910
70,05 х -человек на 500 штатных единиц компании.
1910

Поскольку — количество человек, рассчитанных на 100 штатных единиц, то a является одновременно и процентом лиц, уволенных и принятых на работу.

Мы считаем, что прием рабочих и служащих осуществляется в их процентном соотношении, то есть за год будет уволено и принято 2,4 рабочих и 9,6 служащих при условии, что ежемесячные увольнение и прием составят 1 человек. Если же увольняют больше работников, то необходимо сделать соответствующий перерасчет.

В случае, когда в компании 20% служащих и 80% рабочих, формулы для определения количества работников отдела кадров изменяются и принимают следующий вид:

11,74 х -количество работников отдела кадров на 100 штатных единиц компании;
1910
58,70 х -количество работников отдела кадров на 500 штатных единиц компании.
1910

Как в компании со штатом 500 человек (из которых 80% служащих и 20% рабочих) — так называемой «интеллектуальной компании», изменяется годовая трудоемкость (Т) и количество работников отдела кадров (L) в зависимости от текучести кадров (% — количество работников, принятых на работу и уволенных за год), нам поможет понять рисунок 1.

Рис. 1

Посмотрим, как будет рассчитываться численность кадровиков в компании со штатом в 500 человек (20% служащих и 80% рабочих). Если для определения количества работников отдела кадров в организации, состоящей из 100 человек, используется формула

11,77 х ,
1910

то в компании со штатом 500 человек для расчета количества кадровиков должна использоваться формула:

58,85 х

.
1910

Рис. 2

Рисунки как нельзя лучше иллюстрируют, как текучесть кадров, которая порой зависит больше от политики оплаты труда, мотивации и иных факторов, нежели от самого отдела кадров, влияет на численный состав самих кадровиков.

Надеемся, что эти цифры убедят ваше руководство, что если всего лишь две работы — оформление приема и увольнения — требуют в компании с численностью 500 человек 1 кадрового работника при текучести 27% в месяц (см. рис. 1), то для того, чтобы выполнять еще около четырех десятков работ, вам уже давно требуются помощники.

В древние времена, пока люди еще не приобщились к культуре и науке, они добывали огонь трением твердого дерева. Люди же просвещенные совлекали с неба более чистый огонь, собирая с помощью зеркал и линз лучи солнца.

Подобным же образом различаются способы определения численности работников организации. Пора вашему руководству основываться на расчетах, а не на интуиции и зачастую необоснованной экономии на одной из ключевых служб организации.

Что такое организационная структура предприятия?

Говоря об организационной структуре, мы имеем в виду концептуальную схему, вокруг которой организуется группа людей, основу, на которой держатся все функции. Организационная структура предприятия — это, по сути, руководство для пользования, которое объясняет, как организация выстроена и как она работает. Если говорить конкретнее, то организационная структура описывает, как в компании принимаются решения и кто является ее лидером.

Почему необходимо разрабатывать организационную структуру предприятия?

  • Организационная структура дает четкое понимание того, в каком направлении движется компания. Ясная структура — это инструмент, с помощью которого можно придерживаться порядка в принятии решений и преодолевать различные разногласия.
  • Организационная структура связывает участников. Благодаря ей люди, присоединяющиеся к группе, имеют отличительные черты. В то же время и сама группа обладает определенными особенностями.
  • Организационная структура формируется неизбежно. Любая организация по определению подразумевает какую-то структуру.

Элементы организационной структуры

Организационная структура любой организации будет зависеть от того, кто является ее участниками, какие задачи она решает и как далеко организация зашла в своем развитии.

Независимо от того, какую организационную структуру вы выбираете, три элемента всегда будут присутствовать в ней.

  • Управление

Конкретный человек или группа людей, которые принимают решения в организации.

  • Правила, по которым работает организация

Многие из этих правил могут быть заявлены явно, в то время как другие могут быть скрытыми, но при этом не менее обязательными для исполнения.

  • Распределение труда

Распределение труда может быть формальным или неформальным, временным или постоянным, но в каждой организации непременно будет определенный тип распределения труда.

Традиционные организационные структуры

Эти структуры основаны на функциональном подразделении и отделах. Они характеризуются тем, что на верхнем уровне сосредоточены полномочия стратегических и оперативных задач.

Существует несколько типов традиционных структур.

  • Линейная организационная структура

Самая простая структура из всех существующих. Характеризуется наличием определенной цепи инстанций. Решения спускаются сверху вниз. Этот вид структуры подходит для маленьких организаций вроде небольших бухгалтерских фирм и адвокатских контор. Линейная структура позволяет легко принимать решения.

Преимущества:

  • Самый простой вид организационной структуры.
  • В результате жесткого управления формируется жесткая дисциплина.
  • Быстрые решения приводят к быстрым и эффективным действиям.
  • В структурах власти и ответственности существует ясность.
  • Поскольку контроль лежит на одном начальнике, в ряде случаев он может проявлять гибкость.
  • Есть хорошие перспективы карьерного роста у людей, которые выполняют работу качественно.

Недостатки:

  • Есть возможности оказывать влияние на начальника отдела.
  • Постоянная проблема — отсутствие специализации.
  • Начальник отдела может быть перегружен работой.
  • Коммуникации осуществляются только сверху вниз.
  • Начальник, обладающий властью, может неправильно использовать ее для своей выгоды.
  • Решения принимаются одним человеком.

Линейно-штабная организация

Такая структура характеризуется наличием линейных руководителей и подразделений, которые по факту не имеют права принятия решений. Главная их задача — оказывать помощь линейному менеджеру в выполнении отдельных функций управления. Процесс принятия решений в такой структуре медленнее.

Преимущества:

  • Позволяет сотрудникам быстро выполнять задачи.
  • Помогает сотрудникам брать на себя ответственные функции и специализироваться на конкретных функциях.
  • Помогает линейным руководителям сконцентрироваться на определенных задачах.
  • При организационных изменениях минимален риск возникновения сопротивления.
  • Сотрудники чувствуют, что их вклад оценен.

Недостатки:

  • Среди сотрудников может возникать путаница.
  • У сотрудников недостаточно знаний, чтобы ориентироваться на результат.
  • Слишком много уровней иерархии.
  • Сотрудники могут расходиться во мнениях, что замедляет работу.
  • Более дорогостоящая структура, чем простая линейная организация, из-за наличия начальников подразделений.
  • Решения могут приниматься слишком долго.

Функциональная структура

Этот вид организационной структуры классифицирует людей согласно функции, которую они выполняют в профессиональной жизни.

Преимущества:

  • Высокая степень специализации.
  • Ясный порядок подчиненности.
  • Четкое понимание ответственности.
  • Высокая эффективность и скорость.
  • Отсутствие необходимости в дублировании работы.
  • Все функции одинаково важны.

Недостатки:

  • Коммуникация сталкивается с несколькими барьерами.
  • В центре внимания находятся люди, а не организация.
  • Решения, принятые единственным человеком, могут не всегда идти на пользу организации.
  • По мере роста компании становится труднее осуществлять контроль над действиями внутри нее.
  • Отсутствие командной работы между различными отделами или единицами.
  • Поскольку все функции отделены, сотрудники могут не знать о том, что творится у коллег.

Дивизиональная структура

Сюда относятся виды структур, которые основаны на различных подразделениях в организации. Они группируют сотрудников на основе продуктов, рынков и географического положения.

  • Продуктовая (товарная) структура

Такая структура основана на организации сотрудников и работы вокруг различных продуктов. Если компания производит три различных продукта, то у нее будут три различных подразделения для этих продуктов. Этот тип структуры лучше всего подходит для розничных магазинов с множеством продуктов.

Преимущества:

  • Структурные единицы, которые не работают, можно легко закрыть.
  • Каждая единица может управляться как отдельное структурное подразделение.
  • Быстрое и легкое принятие решений.
  • Большая независимость у лиц, принимающих решения.
  • Отдельные продукты привлекают отдельное внимание в зависимости от проблем, которые возникают.
  • Организация характеризуется высокой производительностью и эффективностью.

Недостатки:

  • Поскольку каждая структурная единица работает самостоятельно, организационные цели не могут быть достигнуты.
  • Нездоровая конкуренция среди внутренних подразделений.
  • Большое количество организационных уровней препятствует развитию бизнеса.
  • Все единицы не могут быть равнозначными.
  • Маркетинг отдельных продуктов может сильно отличаться по стоимости.

Рыночная структура

Сотрудники группируются исходя из того, на каком рынке работает компания. У компании может быть пять различных рынков, согласно этой структуре каждый из них будет отдельным подразделением.

Преимущества:

  • Сотрудники могут общаться с клиентами на местном языке.
  • Они доступны клиентам.
  • Проблемы на конкретном рынке могут решаться изолированно.
  • Поскольку люди ответственны за конкретный рынок, задачи выполняются вовремя.
  • Сотрудники специализируются на работе на конкретном рынке.
  • Могут выводиться новые продукты для специализированных рынков.

Недостатки:

  • Может возникнуть острая конкуренция среди сотрудников.
  • Принятие решений может вызывать конфликты.
  • Трудно определить производительность и эффективность.
  • Все рынки могут не рассматриваться как равные.
  • Может отсутствовать связь между начальниками и сотрудниками.
  • Сотрудники могут неправильно использовать свои полномочия.
  • Географическая структура

У крупных организаций есть офисы в различных местах. Организационная структура в этом случае следует за зональной структурой.

Преимущества:

  • Хорошая коммуникация среди сотрудников в том же самом местоположении.
  • Местные работники лучше знакомы с местной деловой средой и могут приспосабливаться к географическим и культурным особенностям.
  • Клиенты чувствуют лучшую связь с местными менеджерами, которые могут говорить на их языке.
  • Отчеты по работе отдельных рынков.
  • Решения принимаются взвешенно.
  • Могут вводиться новые продукты или модификации продуктов, удовлетворяющие потребности определенной области.

Недостатки:

  • Может возникать нездоровая конкуренция среди различных географических зон.
  • Этика компании и ее принципы могут отличаться от региона к региону.
  • Отслеживание работы и прибыли каждой области может отнимать много времени.
  • Возможна плохая коммуникация среди сотрудников в различных регионах.
  • Взаимодействие между сотрудниками различных регионов может не сложиться.

Матричная структура

Это комбинация продуктовой и функциональной структур. Она объединяет преимущества обеих структур для большей эффективности. Эта структура самая сложная из существующих. Отличительная особенность матричной структуры — подчинение сотрудников двум или более руководителям одного уровня.

Существует функциональная матрица. В этом типе матричной структуры менеджеры по проекту следят за функциональными аспектами проекта. Однако они обладают очень ограниченной властью, фактически управляет ресурсами и проектом руководитель функционального подразделения.

Преимущества:

  • Сотрудники не работают на временной работе.
  • Руководитель функционального подразделения управляет проектом.
  • Руководитель функционального подразделения несет ответственность в случае, если что-либо идет не так, как надо.
  • Чем больше менеджер по проекту общается с сотрудниками, тем лучше результаты.
  • Менеджер по проекту может реально повлиять на ситуацию, не будучи под контролем.
  • Принятие решений сосредоточено в руках руководителя функционального подразделения.

Недостатки:

  • Менеджер по проекту может столкнуться с апатией со стороны сотрудников.
  • Менеджер по проекту не имеет полной власти.
  • Будучи не контролируемыми, сотрудники могут показывать меньшую производительность всего подразделения.
  • Менеджер по проекту обладает слабой властью, которая не позволяет ему контролировать сотрудников.
  • Менеджер по проекту не имеет никакого контроля над управлением рабочей нагрузкой и определением приоритетов в задачах.
  • Менеджер по проекту не может дать отчет о работе.

Есть еще проектная матрица, когда прежде всего ответственен за работу менеджер по проекту, в то время как руководитель функционального подразделения может давать методические консультации и распределять ресурсы.

Сколько человек должно быть в отделе? Возможно ли такое, что отдел состоит только начальника? Или в подчинении тоже кто-то должен быть? И самое главное, где это прописано..

Все это должно быть прописано в штатном расписании.

Отдел может состоять и из одного человека.

Возможно ли такое, что отдел состоит только начальника? — нет. Нужно смотреть Вашу штатку и правильно ее составить.

интересующая вас информация содержится в локально-нормативных актах, положение, устав. приказы, распоряжение. напрямую зависит от директора, руководителя или владельца компании

Ст. 15, 57 ТК РФ определяют, что работа по определенной должности в организации должна определяться штатным расписанием и в соответствии с формулировками штатного расписания отражаться в трудовом договоре.

Поэтому не имеет значения сколько человек, может быть и один. На все воля собственника. Конкретное количество Вы нигде не найдете, это все определяется по усмотрению собственника.

Отдел может состоять из одного и более человек прописано должно быть в штатном расписании, уставе и коллективном договоре.

Зависит от объемы выполняемой работы и трудовых функций.

Закон не запрещает установить любое количество сотрудников отдела. Один сотрудник в отделе не противоречит закону.

Все определяется вашим штатным расписанием. Как напишете, так и будет.

Только если сейчас в ШР нет данного отдела, просто внесите изменения в штатное расписание. И все.

Не только один человек может работать в отделе, но и в юридическом лице (ООО) или у частного предпринимателя (ИП) может работать только один человек.

Штатное расписание утверждает согласно Уставу юридического лица либо ген директор, либо собрание учредителей. Законом никаких нормативов по численности сотрудников отдела не установлено, может быть и один начальник отдела

Структурным подразделением обычно выделяется определенное направление деятельности в соответствии с поставленной задачей. Для оформления структуры, штатного состава и штатной численности организации применяется Штатное расписание. Отдел может состоять , например:

из группы сотрудников во главе с начальником,

Из группы сотрудников без начальника,

Из одного работника;

Из одного работника в виде одного начальника без подчиненных;

Из сотрудников , входящих в другие подгруппы, например, сектора как с начальниками, так и без и т.п.

Структуру определяет работодатель по своему усмотрению в соответствии с производственной необходимостью.

Никаких нормативных актов по этому поводу не имеется.

Вопрос-ответ по теме

Вопрос

если отдел из пяти человек в муниципальной администрации,можно ли быть заместитель начальник а именно в муниципальной службе, а именно в администрации муниципального района как определить численность отделов и сколько человек в каждом отделе должно быть и заместитель начальника может ли быть в отделе где численность из пяти человек?

Ответ

Расчет штатной численности

Вопрос из практики: как определить штатную численность сотрудников организации или подразделения

Штатную численность сотрудников организации или отдельного подразделения определяет ее руководитель в соответствии со структурой организации, ее функциями и уровнями управления.

По общему правилу работодатели свободны в определении как штатного состава по должностям и профессиям, так и численности сотрудников, которые выполняют ту или иную трудовую функцию.*

При этом для отдельных видов деятельности, а также учреждений и организаций существуют законодательно установленные нормативы численности, обязательные для исполнения. В большей степени это касается государственных учреждений и ведомств. Так, например, структуру и штатное расписание центрального аппарата федерального органа исполнительной власти утверждает его руководитель в пределах фонда оплаты труда и численности, которые установлены президентом или Правительством РФ, с учетом реестра должностей и иных актов, определяющих нормативную численность соответствующих подразделений ( п. 1.5 постановления Правительства РФ от 28 июля 2005 г. № 452). Еще одним примером может служить порядок формирования структуры и штата Центрального аппарата Роспотребнадзора ( приказ Роспотребнадзора от 9 ноября 2005 г. № 768).

В то же время существует целый ряд законодательных актов по определению штатной численности, которые носят рекомендательный характер. В частности, такие Рекомендации предусмотрены для бюджетных организаций. В этом документе в основе расчета штатной численности заложены нормативы по труду, на основании которых рассчитывают необходимое число сотрудников для выполнения той или иной трудовой функции.

Формирование отделов

Коммерческие организации вправе самостоятельно решать, как именно распределять должности сотрудников по отделам или иным структурным подразделениям. Наименование должностей сотрудников и их распределение должны соответствовать исполняемой конкретным сотрудником трудовой функции ( ст. 57 ТК РФ). При этом необходимо помнить о запрете дискриминации в сфере труда и необходимости равной оплаты за труд равной ценности (ст. 3, 22 ТК РФ). Для распределения должностей внутри структурных подразделений можно воспользоваться и рекомендациями по определению численности, например, сотрудников кадровой службы.

В отношении бюджетных учреждений распределение должностей внутри структурных подразделений также происходит по решению руководства, но с учетом ряда ограничений. Так, в федеральных госорганах распределение должностей по отделам происходит с учетом предельной утвержденной численности сотрудников и бюджета учреждения (см., например, п. 10.5 Положения, утвержденного постановлением Правительства РФ от 30 июля 2004 г. № 395, п. 9.5 Положения, утвержденного постановлением Правительства РФ от 28 мая 2008 г. № 400). В федеральных казенных учреждениях – с учетом предельной утвержденной для них численности.

Должность «заместитель» в соответствии с Общероссийским классификатором профессий рабочих, должностей служащих и тарифных разрядов ОК 016-94, утвержденным постановлением Госстандарта России от 26 декабря 1994 г. № 367, является производной от должности начальника отдела.*

В бюджетной организации определите, есть ли ограничения на введение должности «заместитель начальника отдела». Так, например, в органах управления образованием должности заместителя начальника отдела вводят, если штатная численность отдела составляет шесть и более сотрудников ( Типовые структуры, введенные письмом Минобразования России от 17 ноября 2003 г. № 38-06-11). Аналогичным образом минимальная численность сотрудников для введения должности «заместитель начальника отдела» установлена и во многих других бюджетных организациях и учреждениях (см., например, приказ ФСИН России от 23 января 2012 г. № 24, постановление правительства г. Москвы от 21 января 2003 г. № 18-ПП и т. п.).

Коммерческие же организации вправе самостоятельно решать, при какой численности сотрудников структурного подразделения необходимо вводить должность заместителя начальника отдела. На практике применяют такой подход: сравнивают фактическое количество подчиненных с принятыми нормами управляемости. Если эти нормы превышены в 1,5 раза, то введение в штатное расписание должности заместителя руководителя отдела целесообразно.*

2. Указ Президента РФ от 31.12.2005 № 1574

О Реестре должностей федеральной государственной гражданской службы

Глава 8. Отдельные должности в территориальных органах Федеральной миграционной службы в субъекте Российской Федерации

Подраздел 3. В территориальном органе федерального органа исполнительной власти межрайонного, городского (районного) уровня

1. Должности категории «руководители»

Ведущая группа должностей

1. Заместитель начальника отдела является муниципальным служащим, т.к. согласно Указа Президента РФ от 31.12.2005 № 1574 эта должность входит в Реестр должностей федеральной государственной гражданской службы

2. Да, может. Штатную численность сотрудников организации или отдельного подразделения определяет ее руководитель в соответствии со структурой организации, ее функциями и уровнями управления. По общему правилу работодатели свободны в определении как штатного состава по должностям и профессиям, так и численности сотрудников, которые выполняют ту или иную трудовую функцию. Структура местной администрации утверждается представительным органом муниципального образования по представлению главы местной администрации. В структуру местной администрации могут входить отраслевые (функциональные) и территориальные органы местной администрации. Должность «заместитель» в соответствии с Общероссийским классификатором профессий рабочих, должностей служащих и тарифных разрядов ОК 016-94, утвержденным постановлением Госстандарта России от 26 декабря 1994 г. № 367, является производной от должности начальника отдела. Организация вправе самостоятельно решать, при какой численности сотрудников структурного подразделения необходимо вводить должность заместителя начальника отдела. На практике применяют такой подход: сравнивают фактическое количество подчиненных с принятыми нормами управляемости. Если эти нормы превышены в 1,5 раза, то введение в штатное расписание должности заместителя руководителя отдела целесообразно.

  • Когда нужно создавать службу охраны труда?
  • Сколько человек должно быть в службе охраны труда?
  • Как рационально распределить работу между специалистами службы охраны труда?

Правовая база

Самые необходимые нормативные акты по этой теме вы найдете здесь.

Когда нужно создавать службу охраны труда

Не все работодатели могут объективно оценить объем работы, которую выполняет специалист по охране труда. Поэтому зачастую на сотрудника взваливают непосильный перечень задач. Или, наоборот, в небольших организациях создают целую службу охраны труда, когда достаточно иметь одного хорошего специалиста. Разберемся, сколько сотрудников на самом деле должны заниматься охраной труда.

Система охраны труда находится в непосредственном подчинении у работодателя. Если численность работников предприятия превышает 50 человек (ст. 217 ТК РФ), создается служба охраны труда или вводится должность специалиста по охране труда. При этом у работодателя есть несколько вариантов:

  • создать отдельное структурное подразделение – службу охраны труда;
  • ввести в штатное расписание должность специалиста по охране труда;
  • привлечь аккредитованную специализированную организацию (специалиста) по гражданско-правовому договору.

Если численность работников менее 50 человек, то работодателю можно:

  • возложить обязанности по охране труда на себя;
  • возложить обязанности на уполномоченное руководителем лицо (на основании приказа о совместительстве или совмещении профессий).

Статья в тему

Когда в организации менее 700 работников, нет тяжелых работ и вредных и опасных условий труда, то охраной труда могут заниматься отдельные специалисты. При большей численности персонала создается служба охраны труда из трех–пяти человек или отдел минимум из шести человек.

Сколько человек должно быть в службе охраны труда

Необходимое количество специалистов по охране труда рассчитывается согласно постановлению Минтруда России от 22 января 2001 г. № 10 «Об утверждении Межотраслевых нормативов численности работников службы охраны труда в организациях». Разберемся с расчетом на примере.

Пример

Если в компании меньше 50 сотрудников, то создание службы охраны труда или введение должности специалиста по охране труда является желательным, но не обязательным. Это зависит от специфики производственной деятельности организации. Для предприятий, на которых заняты более 50 сотрудников, создавать службу или иметь специалиста по охране труда уже обязательное требование. Причем не только на производстве, но и в организациях, оказывающих туристические, юридические и другие услуги.

Возьмем организацию численностью 1002 человека, из них 145 человек работают во вредных и опасных условиях труда. В месяц на работу принимают в среднем 20 новых сотрудников. Организация состоит из девяти структурных подразделений, расположенных на расстоянии 800 м друг от друга. За год в организации произошло пять несчастных случаев.

Чтобы произвести расчет, выбираем нормативную численность специалистов в службе охраны труда из таблиц, которые приведены в постановлении Минтруда России от 22 января 2001 г. № 10. Нормативные показатели для нашего примера сведены в таблицу.

Таблица. Численность специалистов в службе охраны труда в зависимости от состава работы

Организация работы по предупреждению

производственного травматизма, профессиональных

и производственно-обусловленных заболеваний

Организация и участие в проведении специальной

оценки условий труда

Организация пропаганды по охране труда

Организация инструктажей, обучения,

проверки знаний по охране труда

Планирование мероприятий по охране труда,

составление отчетности по установленным формам, ведение

документации по охране труда

Оперативный контроль за состоянием охраны труда

в организации и ее структурных подразделениях

Контроль за соблюдением законов и иных нормативных правовых актов по охране труда

Участие в работе комиссий по контролю за состоянием охраны труда

Участие в расследовании и учете несчастных случаев в организации:
Чн = Тоб/Нрв,
где Чн – нормативная численность, Тоб – общие затраты времени на расследование (Тоб = 115 ч), Нрв – норма рабочего времени одного работника на планируемый год (Нрв = 2000 ч)

Списочная численность работников службы охраны труда вычисляется по формуле:

где Чсп – списочная численность специалистов по охране труда;
Чн – итоговая нормативная численность;
Кн – коэффициент планируемых невыходов работников службы охраны труда.

Кн = 1 + процент планируемых невыходов/100.

Примем процент планируемых невыходов равным 10. Тогда:

При планируемом значении невыходов 10% данное значение равняется 1,1.

Если производственные подразделения удалены друг от друга на расстояние от 0,5 км до 1,5 км, к рассчитанной по нормативам численности устанавливают коэффициент 1,2, а на расстояние от 1,5 км и более – коэффициент 1,4. Поэтому:

Чсп = 2,157 × 1,1 × 1,2 = 2,84 ≈ 3.

Таким образом, получаем нормативную численность работников службы охраны – три человека.

Как рационально распределить работу между специалистами службы охраны труда

Рассмотрим распределение обязанностей на примере крупного промышленного предприятия численностью 1200 человек, из которых 150 человек работают во вредных условиях труда. Организация состоит из девяти крупных подразделений, шесть из которых – производственные подразделения, а три – офисные. Согласно примеру, который приведен выше, в службе охраны труда такого предприятия должно быть минимум три человека – руководитель и два специалиста по охране труда. Работы, которые будет выполнять служба охраны труда, также приведены в предыдущем примере.

Отсутствие в организации специалиста по охране труда или сотрудника, исполняющего его обязанности, – одно из распространенных нарушений по охране труда. За него работодателю грозит штраф до 50 000 рублей. В 2016 году малые предприятия смогут избежать штрафа и отделаться предупреждением. Но только если инспектор впервые выявит нарушение и оно не будет непосредственно угрожать жизни и здоровью работников.

У работодателя есть несколько способов распределения обязанностей в службе охраны труда.

1-й способ – территориальный. Распределить обязанности по структурным подразделениям между двумя специалистами в зависимости от численности подразделения. В нашем случае: 600 человек – одному специалисту и 600 человек – второму специалисту.

Плюсы данного способа:

  • четкое распределение ответственности. За охрану труда в каждом подразделении отвечает один специалист.
  • взаимозаменяемость сотрудников. При уходе в отпуск, на больничный, увольнении сотрудника второй специалист может полностью заменить выбывшего и подготовить нового специалиста на его место.

Минусы данного способа:

  • каждое подразделение организует работу по охране труда специфично, в зависимости от того, какой специалист его обслуживает. Нет единого понимания, как правильно выполнять работу;
  • специалисты вынуждены выполнять одни и те же функции в рамках предприятия индивидуально каждый для своих подразделений. Нет общей системы работы;
  • оба специалиста должны иметь одинаковый уровень квалификации, что требует дополнительных финансовых затрат на их обучение.

Таким образом, первый способ больше подходит предприятиям, у которых подразделения сильно удалены друг от друга.

2-й способ – функциональный. Распределить функции службы охраны труда между специалистами в зависимости от их квалификации.

Плюсы данного способа:

  • создание единой системы охраны труда;
  • сотрудники специализируются на выполнении определенных задач;
  • специалисты могут обладать разным уровнем квалификации, что снижает финансовые затраты предприятия и дает мотивацию для профессионального роста.

Минусы данного способа:

  • низкая взаимозаменяемость сотрудников;
  • сложности в распределении ответственности.

То есть второй способ рационально использовать, если подразделения предприятия расположены на общей территории, а его численность не превышает 3000 человек.

Ответы на ваши вопросы

Нужно ли иметь специалиста по охране труда в филиалах?

Нужно ли иметь специалиста по охране труда в каждом филиале организации? Если нет, то как, например, проводить инструктажи с работниками?
Илья КУЛИКОВ (Санкт-Петербург)

В законодательстве нет требований обязательно включать в штат филиала должность специалиста по охране труда. Достаточно иметь такого специалиста в головной организации, а в филиалах назначить ответственных за охрану труда. Их функции, в том числе по проведению инструктажей, лучше расписать в отдельном локальном документе. Тогда вновь принимаемым сотрудникам не придется ехать на инструктаж в головную организацию.

Нужно ли приводить название должностей в соответствие с ЕТКС?

Начальник отдела охраны труда в коммерческой фирме настаивает переименовать его отдел в службу охраны труда и изменить название должностей согласно Квалификационным характеристикам должностей специалистов, осуществляющих работы в области охраны труда, утвержденным приказом Минздравсоцразвития России от 17 мая 2012 г. № 559н. Правомерны ли его требования в коммерческой организации?
Наталья ИЛЬИНА (Солнечногорск)

Требования начальника отдела правомерны. Если Трудовой кодекс или другие документы устанавливают ограничение на какую-либо работу, то названия этой профессии и квалификационные требования к ней должны соответствовать Единому тарифно-квалификационному справочнику (далее – ЕТКС) (ч. вторая ст. 57 ТК РФ). Для работников охраны труда этим справочником установлены ограничения, например, по стажу и квалификации. Поэтому Гострудинспекция рекомендует приводить название службы охраны труда и должностей ее специалистов в соответствие с приказом Минздравсоцразвития России от 17 мая 2012 г. № 559н в организациях любой формы собственности. Иначе работодателю могут выдать предписание об устранении этого недочета.

Задайте свой вопрос!

Если у вас возник свой вопрос, задайте его сейчас. Ответ вы получите в следующем номере.

Добавить комментарий

Ваш адрес email не будет опубликован. Обязательные поля помечены *